Por que a Lean Startup Muda Tudo?

 O artigo que você vai ler agora foi originalmente escrito por Steve Blank e publicado pela Harvard Business Review em maio de 2013 com o título original: Why the Lean Start-Up Changes Everything. A tradução do conteúdo tem o objetivo de fornecer uma visão privilegiada sobre a nova economia, inovação e qual percepção diversos países têm a respeito dos termos e conceitos apresentados. Boa leitura!

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Lançar uma nova empresa – seja uma startup de tecnologia, uma pequena empresa ou uma iniciativa dentro de uma grande corporação – sempre foi uma proposta de sucesso ou fracasso. De acordo com a fórmula de décadas, você escreve um plano de negócios, apresenta-o aos investidores, monta uma equipe, apresenta um produto e começa a vender o máximo que puder. E em algum lugar nessa sequência de eventos você provavelmente sofrerá um revés fatal. As probabilidades não estão com você: como mostra uma pesquisa de Shikhar Ghosh, da Harvard Business School, 75% de todas as startups fracassam.

Mas recentemente surgiu uma importante força de compensação, que pode tornar o processo de abertura de uma empresa menos arriscado. É uma metodologia chamada de lean startup e favorece a experimentação ao invés do planejamento elaborado, o feedback do cliente ao invés da intuição e o design iterativo ao invés do desenvolvimento tradicional de “grande projeto inicial”. Embora a metodologia tenha apenas alguns anos, seus conceitos – como “produto mínimo viável” e “pivoting” – rapidamente se enraizaram no mundo das startups, e as escolas de negócios já começaram a adaptar seus currículos para ensiná-los.

No entanto, o movimento da lean startup não se tornou totalmente mainstream, e ainda precisamos sentir seu impacto total. De muitas maneiras, é mais ou menos onde estava o movimento do big data cinco anos atrás – consistindo principalmente em uma palavra da moda que ainda não é amplamente compreendida, cujas implicações as empresas estão apenas começando a entender. Mas à medida que suas práticas se espalham, elas estão virando a sabedoria convencional sobre empreendedorismo de cabeça para baixo. Novos empreendimentos de todos os tipos estão tentando melhorar suas chances de sucesso seguindo seus princípios de falhar rápido e aprender continuamente. E, apesar do nome da metodologia, a longo prazo, alguns de seus maiores retornos podem ser obtidos pelas grandes empresas que a adotam.

Neste artigo, oferecerei uma breve visão geral das técnicas de lean startup e como elas evoluíram. Mais importante, explicarei como, em combinação com outras tendências de negócios, elas podem desencadear uma nova economia empreendedora.

A falácia do plano de negócios perfeito

De acordo com a sabedoria convencional, a primeira coisa que todo fundador deve fazer é criar um plano de negócios – um documento estático que descreva o tamanho de uma oportunidade, o problema a ser resolvido e a solução que o novo empreendimento fornecerá. Normalmente, inclui uma previsão de cinco anos para renda, lucros e fluxo de caixa. Um plano de negócios é essencialmente um exercício de pesquisa escrito isoladamente em uma mesa antes mesmo de um empreendedor começar a construir um produto. A suposição é que é possível descobrir a maioria das incógnitas de um negócio com antecedência, antes de você levantar dinheiro e realmente executar a ideia.

Uma vez que um empreendedor com um plano de negócios convincente obtém dinheiro dos investidores, ele começa a desenvolver o produto de uma forma similarmente isolada. Os desenvolvedores do produto, então, investem milhares de horas de trabalho para prepará-lo para o lançamento, com pouca ou nenhuma contribuição do cliente. Somente depois de construir e lançar o produto é que o empreendimento obtém feedback substancial dos clientes – quando a força de vendas tenta vendê-lo. E muitas vezes, após meses ou até anos de desenvolvimento, os empreendedores aprendem da maneira mais difícil que os clientes não precisam ou querem a maioria dos recursos do produto.

Esboce suas hipóteses

O business model canvas permite que você veja todos os nove blocos de construção do seu negócio em uma página. Cada componente do modelo de negócios contém uma série de hipóteses que você precisa testar.

Depois de décadas observando milhares de startups seguirem esse regime padrão, agora aprendemos pelo menos três coisas:

1. Os planos de negócios raramente sobrevivem ao primeiro contato com os clientes. Como o boxeador Mike Tyson disse uma vez sobre as estratégias pré-luta de seus oponentes: “Todo mundo tem um plano até levar um soco na boca”.
2. Ninguém além dos empresários de venture e da antiga União Soviética exige planos de cinco anos para prever incógnitas completas. Esses planos são geralmente fictícios, e imaginá-los é quase sempre uma perda de tempo.
3. As startups não são versões menores de grandes empresas. Elas não se desdobram de acordo com planos mestres. As que, em última análise, são bem-sucedidas perpassam rapidamente fracasso após fracasso, ao mesmo tempo em que adaptam, repetem e aprimoram suas ideias iniciais à medida que aprendem continuamente com os clientes.

Uma das diferenças críticas é que, enquanto as empresas existentes executam um modelo de negócios, as startups procuram um. Essa distinção está no centro da abordagem da lean startup. Ela molda a definição enxuta de uma start-up: uma organização temporária projetada para buscar um modelo de negócios repetível e escalável.

O método da lean startup tem três princípios-chave:

Primeiro, em vez de se envolver em meses de planejamento e pesquisa, os empreendedores aceitam que tudo o que eles têm no primeiro dia é uma série de hipóteses não testadas – basicamente, boas suposições. Então, em vez de escrever um plano de negócios intrincado, os fundadores resumem suas hipóteses em um framework chamado business model canvas. Essencialmente, este é um diagrama de como uma empresa cria valor para si e para seus clientes.

Ouça os clientes

Durante o desenvolvimento do cliente, uma startup procura um modelo de negócios que funcione. Se o feedback do cliente revelar que suas hipóteses de negócios estão erradas, ela as revisa ou faz um “pivot” para criar novas hipóteses. Uma vez que um modelo é comprovado, a startup começa a executar, construindo uma organização formal. Cada estágio do desenvolvimento do cliente é iterativo: uma startup provavelmente falhará várias vezes antes de encontrar a abordagem correta.

1. Os fundadores traduzem as ideias da empresa em hipóteses de modelo de negócios, testam suposições sobre as necessidades dos clientes e, em seguida, criam um “produto mínimo viável” para testar a solução proposta nos clientes.

2. A startup continua testando todas as outras hipóteses e tenta validar o interesse dos clientes por meio de pedidos antecipados ou uso do produto. Se não houver interesse, a startup pode “pivotar”, alterando uma ou mais hipóteses.

3. O produto é refinado o suficiente para vender. Usando suas hipóteses comprovadas, a startup cria demanda aumentando rapidamente os gastos com marketing e vendas e amplia os negócios.

4. O negócio transita do modo startup, com uma equipe de desenvolvimento do cliente em busca de respostas, para departamentos funcionais executando seu modelo.

Terceiro, as lean startups praticam algo chamado desenvolvimento ágil, que se originou na indústria de software. O desenvolvimento ágil trabalha lado a lado com o desenvolvimento do cliente. Ao contrário dos típicos ciclos de desenvolvimento de produtos de um ano de duração em que se precisa verificar os problemas dos clientes e as necessidades de utilização do produto, o desenvolvimento ágil elimina o desperdício de tempo e recursos desenvolvendo o produto de forma iterativa e incremental. É o processo pelo qual as startups criam os produtos mínimos viáveis que testam.

Desenvolvimento rápido e responsivo

Em contraste com o desenvolvimento de produtos tradicional, em que cada estágio ocorre em ordem linear e dura meses, o desenvolvimento ágil constrói produtos em ciclos curtos e repetidos. Uma startup produz um “produto mínimo viável” – contendo apenas recursos essenciais – coleta feedback dos clientes e, em seguida, recomeça com um produto mínimo viável revisado.

Quando Jorge Heraud e Lee Redden começaram a Blue River Technology, eles eram alunos da minha turma em Stanford. Eles tinham uma visão de construir cortadores de grama robóticos para espaços comerciais. Depois de conversar com mais de 100 clientes em 10 semanas, eles descobriram que seu público-alvo inicial – campos de golfe – não valorizava sua solução. Mas então eles começaram a conversar com os agricultores e encontraram uma enorme demanda por uma maneira automatizada de matar ervas daninhas sem produtos químicos. Satisfazer essa necessidade tornou-se o novo foco do produto e, em 10 semanas, a Blue River construiu e testou um protótipo. Nove meses depois, a startup obteve mais de US$ 3 milhões em financiamento de venture. A equipe esperava ter um produto comercial pronto apenas nove meses depois disso.

Popularidade em Declínio do Stealth Mode

Os métodos lean estão mudando a linguagem que as startups usam para descrever seu trabalho. Durante o boom das dotcom, as startups geralmente operavam em “stealth mode” (em português, “modo furtivo”, para evitar alertar concorrentes em potencial sobre uma oportunidade de mercado), expondo protótipos aos clientes apenas durante testes “beta” altamente orquestrados. A metodologia da lean startup torna esses conceitos obsoletos porque afirma que, na maior parte da indústria, o feedback do cliente importa mais do que o sigilo e que o feedback constante produz melhores resultados do que revelações cadenciadas.

Esses dois preceitos fundamentais se cristalizaram para mim durante minha carreira como empreendedor. (Estive envolvido com oito startups de alta tecnologia, tanto como fundador quanto como funcionário inicial.) Quando mudei para o ensino, há uma década, criei a fórmula para o desenvolvimento do cliente descrita anteriormente. Em 2003, eu estava descrevendo esse processo em um curso na Haas School of Business da Universidade da Califórnia em Berkeley.

Em 2004, investi numa startup fundada por Eric Ries e Will Harvey e, como condição do meu investimento, insisti para que fizessem o meu curso. Eric rapidamente reconheceu que o desenvolvimento em cascata, a abordagem tradicional e linear de desenvolvimento de produtos da indústria de tecnologia, deveria ser substituído por técnicas ágeis iterativas. Ele também viu semelhanças entre esse conjunto emergente de comportamento das startups e o Sistema Toyota de Produção, que ficou conhecido como “manufatura enxuta” (“lean manufacturing”). Eric apelidou a combinação do desenvolvimento de clientes com práticas ágeis de “lean startup”.

As ferramentas foram popularizadas por uma série de livros de sucesso. Em 2003, escrevi The Four Steps to the Epiphany, articulando pela primeira vez que as startups não eram versões menores de grandes empresas e detalhando o processo de desenvolvimento do cliente. Em 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur deram aos empreendedores a estrutura padrão para o business model canvas em Business Model Generation. Em 2011, Eric publicou uma visão geral em The Lean Startup. E em 2012, Bob Dorf e eu resumimos o que aprendemos sobre técnicas lean em um manual passo a passo chamado The Startup Owner’s Manual.

O método da lean startup agora está sendo ensinado em mais de 25 universidades e através de um popular curso online em Udacity.com. Além disso, em quase todas as cidades do mundo, você encontrará organizações como o Startup Weekend apresentando este método para centenas de potenciais empreendedores de uma só vez. Nessas reuniões, uma sala cheia de equipes de startup pode percorrer meia dúzia de ideias de produtos potenciais em questão de horas. Embora pareça incrível para as pessoas que não foram a um, nesses eventos alguns negócios são formados na sexta-feira à noite e estão gerando receita real no domingo à tarde.

Criando uma economia empreendedora e baseada na inovação

Embora alguns adeptos afirmem que o processo do método lean pode tornar as startups individuais mais bem-sucedidas, acredito que essa afirmação seja muito grandiosa. O sucesso é baseado em muitos fatores para uma metodologia garantir que qualquer startup será uma vencedora. Mas com base no que vi em centenas de startups, em programas que ensinam os princípios da metodologia lean e em empresas estabelecidas que os praticam, posso fazer uma afirmação mais importante: usar os métodos lean em um portfólio de startups resultará em menos falhas do que usar métodos tradicionais.

O que as Lean Startups Fazem de Diferente

Os fundadores de lean startups não começam com um plano de negócios; eles começam com a busca por um modelo de negócios. Somente após rodadas rápidas de experimentação e feedback que revelam um modelo que funciona, os fundadores lean se concentram na execução.

Uma taxa de insucesso menor das startups pode trazer consequências econômicas profundas. Hoje, as forças da disrupção, globalização e regulamentação estão golpeando as economias de todos os países. Indústrias estabelecidas estão rapidamente eliminando empregos, muitos dos quais nunca mais voltarão. O crescimento do emprego no século 21 terá que vir de novos empreendimentos, então todos nós temos interesse em promover um ambiente que os ajude a ter sucesso, crescer e contratar mais trabalhadores. A criação de uma economia de inovação impulsionada pela rápida expansão de startups nunca foi tão imperativa.

No passado, o crescimento do número de startups era limitado por cinco fatores, além da taxa de insucesso:

1. O alto custo de obter o primeiro cliente e o custo ainda maior de fazer o produto errado.
2. Longos ciclos de desenvolvimento tecnológico.
3. O número limitado de pessoas com apetite para os riscos inerentes em fundar ou trabalhar em uma startup.
4. A estrutura da indústria de venture capital, na qual um pequeno número de empresas precisava investir grandes quantias em um punhado de startups para ter uma chance de retornos significativos.
5. A concentração de pessoas com expertise em como construir startups, que nos Estados Unidos eram encontradas principalmente em bolsões nas costas leste e oeste. (Isso é um problema menor na Europa e em outras partes do mundo, mas mesmo nesses lugares existem pontos estratégicos de concentração empresarial.)

A abordagem lean reduz as duas primeiras limitações, ajudando novos empreendimentos a lançar produtos que os clientes realmente desejam muito mais rápido e barato do que os métodos tradicionais, além de reduzir também a terceira limitação, tornando as startups menos arriscadas. E tal abordagem surgiu em um momento em que outras tendências de negócios e tecnologia também estão derrubando as barreiras à formação de startups. A combinação de todas essas forças está alterando o cenário empresarial.

Atualmente, softwares de código aberto, como o GitHub, e serviços em nuvem, como o Amazon Web Services, reduziram o custo de desenvolvimento de software de milhões de dólares para apenas milhares. As startups de hardware não precisam mais construir suas próprias fábricas, já que os fabricantes offshore são facilmente acessíveis. De fato, tornou-se bastante comum ver jovens empresas de tecnologia que praticam a metodologia da lean startup oferecerem produtos de software que são simplesmente “bits” entregues pela internet ou ver hardware sendo construído na China poucas semanas após sua criação. Peguemos como exemplo a Roominate, uma startup projetada para inspirar a confiança e o interesse das meninas em ciências, tecnologia, engenharia e matemática. Depois que seus fundadores terminaram de testar e iterar no design de seu kit de casa de bonecas com fio, eles enviaram as especificações para um fabricante contratado na China. Três semanas depois, os primeiros produtos chegaram.

As práticas de lean startup não são apenas para jovens empreendimentos de tecnologia. Grandes empresas, como GE e Intuit, começaram a implementá-las.

Outra tendência importante é a descentralização do acesso ao financiamento. O venture capital costumava ser um clube restrito de empresas formais agrupadas perto do Vale do Silício, Boston e Nova York. No ecossistema empresarial de hoje, novos fundos super-anjos, menores do que o tradicional fundo de VC de cem milhões de dólares, podem fazer investimentos em estágio inicial. Em todo o mundo, centenas de aceleradoras, como Y Combinator e TechStars, começaram a formalizar investimentos seed. E sites de crowdsourcing como o Kickstarter fornecem outro método mais democrático de financiamento de startups.

A disponibilidade instantânea de informações também é um benefício para os novos empreendimentos de hoje. Antes da internet, os novos fundadores de empresas recebiam conselhos apenas com a mesma frequência que podiam tomar um café com investidores ou empreendedores experientes. Hoje, o maior desafio é classificar a quantidade esmagadora de conselhos de startup que eles recebem. Os conceitos lean fornecem um framework que ajuda a diferenciar o bom do ruim.

As técnicas da lean startup foram inicialmente projetadas para criar empreendimentos tecnológicos de rápido crescimento. Mas acredito que os conceitos são igualmente válidos para os pequenos negócios da rua principal que compõem a maior parte da economia. Se todas as pequenas empresas as adotassem, suspeito fortemente que isso aumentaria o crescimento e a eficiência e teria um impacto direto e imediato no PIB e no emprego.

Há sinais de que isso pode de fato acontecer. Em 2011, a Fundação Nacional de Ciência dos EUA começou a usar os métodos lean para comercializar pesquisas científicas básicas em um programa chamado Innovation Corps. Onze universidades agora ensinam os métodos para centenas de equipes de cientistas de pesquisa sênior nos Estados Unidos.

Os programas de MBA também estão adotando essas técnicas. Durante anos, eles ensinaram os alunos a aplicar abordagens de grandes empresas - como métodos contábeis para rastrear receita e fluxo de caixa e teorias organizacionais sobre gerenciamento - para startups. No entanto, as startups enfrentam problemas completamente diferentes. Agora as escolas de negócios estão percebendo que novos empreendimentos precisam de suas próprias ferramentas de gestão.

À medida que as escolas de negócios abraçam a distinção entre a execução da gestão e a busca por um modelo de negócios, abandonam o plano de negócios como modelo para a educação empreendedora. E as competições de planos de negócios que têm sido uma parte da experiência do MBA celebrada por mais de uma década estão sendo substituídas por competições de modelos de negócios. (Harvard Business School tornou-se a última a fazer essa mudança, em 2012.) Stanford, Harvard, Berkeley e Columbia estão liderando o processo e adotando no currículo a metodologia da lean startup. 

Uma Nova Estratégia para as Corporações do Século XXI

Já está ficando claro que as práticas de lean start-up não são apenas para empreendimentos jovens de tecnologia.

As corporações passaram os últimos 20 anos aumentando sua eficiência reduzindo custos. Mas simplesmente focar em melhorar os modelos de negócios existentes não é mais suficiente. Quase todas as grandes empresas entendem que também precisam lidar com ameaças externas cada vez maiores inovando continuamente. Para garantir sua sobrevivência e crescimento, as corporações precisam continuar inventando novos modelos de negócios. Esse desafio requer estruturas e habilidades organizacionais inteiramente novas.

Ao longo dos anos, especialistas em gestão como Clayton Christensen, Rita McGrath, Vijay Govindarajan, Henry Chesbrough, Ian MacMillan, Alexander Osterwalder e Eric von Hippel aprimoraram o pensamento sobre como as grandes empresas podem melhorar seus processos de inovação. Durante os últimos três anos, no entanto, vimos grandes empresas, incluindo General Electric, Qualcomm e Intuit, começarem a implementar a metodologia da lean startup.

A divisão Energy Storage da GE, por exemplo, está usando a abordagem para transformar a maneira como inova. Em 2010, Prescott Logan, gerente geral da divisão, reconheceu que uma nova bateria desenvolvida pela unidade tinha potencial para revolucionar a indústria. Em vez de se preparar para construir uma fábrica, aumentar a produção e lançar a nova oferta (chamada de Durathon) como uma extensão do produto tradicional, Logan aplicou as técnicas lean. 

Ele começou a procurar um modelo de negócios e se engajar na descoberta de clientes. Ele e sua equipe se encontraram cara a cara com dezenas de clientes globais em potencial para explorar novos mercados e aplicações possíveis. Não faziam ligações de vendas: os membros da equipe deixaram seus slides do PowerPoint para trás e ouviram os problemas e frustrações dos clientes com o status quo da bateria. Eles cavaram fundo para saber como os clientes compravam baterias industriais, com que frequência as usavam e as condições de operação.

Com esse feedback, eles fizeram uma grande mudança em seu foco no cliente. Eles eliminaram um de seus segmentos-alvo iniciais, os data centers, e descobriram um novo — utilitários. Além disso, eles restringiram o amplo segmento de clientes de “telecomunicações” para apenas provedores de telefonia celular em países em desenvolvimento com redes elétricas não confiáveis. Posteriormente, a GE investiu US$ 100 milhões para construir uma fábrica de baterias de classe mundial em Schenectady, Nova York, que foi inaugurada em 2012. De acordo com a imprensa, a demanda pelas novas baterias é tão alta que a GE já está fazendo um registro de pedidos. Os primeiros cem anos de educação gerencial se concentraram na construção de estratégias e ferramentas que formalizaram a execução e a eficiência dos negócios existentes. Agora, temos o primeiro conjunto de ferramentas para buscar novos modelos de negócios à medida que lançamos empreendimentos de startups. Também aconteceu de as ferramentas terem chegado bem a tempo de ajudar as empresas existentes a lidar com as forças da disrupção contínua. Essas forças farão com que pessoas em todos os tipos de organização – startups, pequenas empresas, corporações e governo – sintam a pressão das mudanças rápidas. A abordagem da lean startup os ajudará a enfrentar isso de frente, inovar rapidamente e transformar os negócios como os conhecemos.

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