Estudando a inovação: além da buzzword

O artigo que você vai ler agora foi originalmente escrito por Mike Bechtel, Khalid Kark e Nishita Henry e publicado por Deloitte Insights em 30 de setembro de 2021 com o título original: Innovation Study 2021: Beyond the buzzword. A tradução do conteúdo tem o objetivo de fornecer uma visão privilegiada sobre a nova economia, inovação e qual percepção diversos países têm a respeito dos termos e conceitos apresentados. Boa leitura!

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A propaganda em torno da inovação muitas vezes obscurece os esforços focados e multifacetados que possibilitam os avanços. Olhamos além dos comunicados de imprensa e buzzwords, para entender o que impulsiona os programas de inovação corporativa bem-sucedidos que estão recriando o empreendimento.

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Introdução

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A inovação tem um problema de imagem. A “i-word” é invocada com tanta frequência e por tantos que passou a significar, de uma só vez, tudo e, como resultado, nada.

No entanto, esperamos esclarecer o que esse conceito crítico de negócios significa para os líderes de negócios e tecnologia que trabalham nas trincheiras hoje. Para isso, a Deloitte pesquisou e entrevistou mais de 400 líderes de negócios, tecnologia e inovação, em seis indústrias nos Estados Unidos (Figura 1), sobre o tema da inovação e como eles estão indo além da buzzword em direção a uma nova e melhor compreensão quanto ao estado dos programas de inovação corporativa. Existem muitos estudos, atualmente, que examinam a inovação através das lentes de modelos e filosofias cativantes. Tomamos uma abordagem diferente. Analisamos os bastidores para entender os investimentos, a estrutura, as operações e o desempenho dos programas de inovação e identificar o que as empresas líderes estão fazendo de maneira diferente.

Embora nossos dados revelem uma gama de estratégias, modelos operacionais e métricas, nossas descobertas não são simplesmente uma história de heterogeneidade e divergência. É verdade que as iniciativas de inovação de hoje vêm em inúmeras formas e tamanhos, cada uma com suas próprias peculiaridades e curiosidades culturais. No entanto, os programas de inovação vencedores – aqueles que impulsionam o sucesso mais amplo de suas organizações – convergem em vários recursos-chave, os quais, mais importante, podem ser aprendidos e emulados.

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Sobre o estudo

O estudo de inovação da Deloitte entrevistou líderes seniores das áreas de inovação, tecnologia e funções de negócios. As organizações participantes representam uma ampla gama de indústrias, tamanhos e modelos de negócios. Ao nos aprofundarmos nas empresas que relataram alto crescimento e capacidades de inovação líderes, conseguimos obter insights importantes sobre como a inovação corporativa é bem-sucedida hoje.

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De definições divergentes a um núcleo comum

Para começar, é útil desconstruir a i-word. Quando solicitados a definir o que significa inovação, em seu contexto organizacional, muitos entrevistados ofereceram longas articulações. Por exemplo, Jen Hartsock, CIO da Baker Hughes, fala de dois tipos diferentes de inovação: uma com “I” maiúsculo, que é altamente metódica, muitas vezes patrocinada pela organização, usando práticas formais de negócios; e outra com “i” minúsculo, que é algo que qualquer pessoa pode fazer, encontrando lugares em que possa contribuir para impulsionar mudanças e melhorias de processos.

Outros enfatizaram marcos e métricas específicos do setor (por exemplo, “reduções neutras em termos de custos nos tempos de liquidação comercial”). Ao analisar a gama de respostas, no entanto, duas características claras persistem quanto a uma inovação bem-sucedida: ela deve ser nova e aprimorada. Embora essa definição reducionista, que lembra um adesivo em uma garrafa de sabão em pó, seja simples, não é, de forma alguma, simplista.

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Novo (mas não necessariamente novo para o mundo)

Muitas pessoas acreditam, erroneamente, que as inovações precisam ser epifanias de cair o queixo e novas para o mundo. Um líder de inovação advertiu, porém, que “existe muita novidade”. Descobertas e invenções verdadeiramente novas para o mundo são tipicamente a província de organizações tradicionais de P&D, as quais são, por sua vez, frequentemente, centros de custo de capital intensivo. “Tivemos que entender que inovação não é criar o próximo Post-it® – são mudanças incrementais”, diz Sathish Muthukrishnan, diretor de informações, dados e digital da Ally Financial.

De fato, nosso estudo revela que novas combinações ou aplicações de vencedores conhecidos são uma receita mais comum para o sucesso da inovação. Os inovadores de hoje se veem menos como pesquisadores e inventores e mais como compositores, orquestradores e polinizadores cruzados. “Muito de nossa inovação vem da experimentação com o novo (clientes, uso ou tecnologia) e o antigo (reescrevendo o que fizemos anteriormente)”, acrescenta Muthukrishnan.

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Melhorado (conforme medido financeiramente)

O segundo componente crítico de uma inovação é sua capacidade de fornecer melhorias mensuráveis em relação a uma alternativa legada. “Muitas vezes, o que é categorizado como inovação pode ser descrito com mais precisão como uma nova fonte de crescimento lucrativo”, diz Renato Mazziero, vice-presidente de experiência e inovação da Thrivent. Ou, ainda, como outro entrevistado afirma: “as pessoas geralmente superam o padrão de novidade e subestimam o padrão de melhoria. Isso é um erro". Embora algumas propostas de valor (resultados de assistência médica ou envolvimento do cidadão, por exemplo) não se prestem imediatamente a medidas financeiras, o custo de resultados equivalentes, medido em dinheiro, pode ser avaliado. Como um líder de inovação observa: “nós nos voltamos para uma base mais forte em prioridades estratégicas e áreas de foco, em oposição à exploração do ‘campo verde’ do mundo, para que pudéssemos fazer a diferença nos resultados”.

A lição aqui é que os inventores transformam dinheiro em novas ideias, mas os inovadores transformam novas ideias em dinheiro. Em última análise, as inovações são medidas por suas contribuições financeiras, e não por suas patentes ou prêmios de design. Ou, como disse Steve Jobs, “artistas de verdade embarcam”.

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Os grandes debates da inovação

Embora a “gestão da inovação” não seja mais o paradoxo de 30 anos atrás – ou mesmo o “wild west” dos últimos 15 –, nosso estudo revela que ainda existem várias escolhas críticas que as organizações enfrentam, à medida que otimizam a mecânica de seus programas de inovação. Poucos se prestam a respostas elementares de certo ou errado, pois o contexto de negócios pode achar que o “não acéfalo” de outro não é o suficiente. Dito isso, nosso estudo revela que os principais inovadores, geralmente, preferem uma escolha à outra.

Quanto ao termo “líderes inovadores”, o estudo considera duas dimensões/descrições da liderança em inovação: crescimento e maturidade. Especificamente, isso inclui as empresas (com fins lucrativos) que aumentaram suas receitas em mais de 20% no último ano (10% dos entrevistados) e as organizações que se autorrelatam como tendo capacidades de inovação líderes (8% dos entrevistados).

Ambição: defesa ou ataque?

No centro de todo programa de inovação está a pergunta “por quê?”. Diferentes organizações inovam por suas próprias razões, mas a maioria dos raciocínios chega a duas posturas: defesa ou ataque.

As posturas defensivas focam a proteção da organização legada. Elas, normalmente, incorporam uma visão de mundo histórica, conservadora e competitiva. Os motivos defensivos para inovar incluem, entre outros, proporcionar economia e eficiência de custos e evitar ser interrompido por concorrentes tradicionais ou iniciantes.

Já as posturas ofensivas focam a transformação da organização. Elas, geralmente, adotam uma visão de mundo inovadora, pioneira e criativa. Razões ofensivas para inovar incluem a necessidade de oferecer crescimento e desempenho financeiro diferenciados ou o desejo de mudar a cultura e a marca de uma organização.

Nosso estudo revela que o motivo mais comum de as organizações embarcarem na inovação (27%) é oferecer vantagens de custo ou eficiências – uma postura, sobretudo, defensiva. Embora isso possa ser verdade para uma empresa média, descobrimos que as empresas de alto crescimento (aquelas que cresceram 20% ou mais no ano passado) buscaram, principalmente, a inovação para melhorar o desempenho financeiro, que é uma postura ofensiva testada pelo tempo.

Nossa lição: os modelos de inovação bem-sucedidos geralmente apresentam programas que se concentram no crescimento financeiro desde o início.

Pessoas de alto desempenho jogam para ganhar, em vez de jogarem para não perder. Mesmo os inovadores não podem reduzir seu caminho para o sucesso a longo prazo.

Além disso, nosso estudo revela que as perspectivas podem mudar, com base em para quem você pergunta dentro da organização. Por exemplo, os líderes de tecnologia eram mais propensos a dizer que suas ambições de inovação são orientadas por custo e eficiência, enquanto os líderes de negócios disseram que as suas são orientadas pelo desempenho financeiro.

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Ponto de partida: oferta ou demanda?

Durante anos, os profissionais de inovação trabalharam para desiludir colegas civis da noção de que inovações impactantes devem começar com momentos “eureca”. Nossos dados confirmam isso, com a menor porcentagem de líderes (15%) indicando que o debate de novas ideias é seu ponto de partida. Muitos programas (40% dos entrevistados) iniciam seu processo procurando internamente oportunidades, para otimizar as operações de negócios existentes. Outros 25% fazem isso detectando e examinando o mercado, em busca de novas tecnologias e ideias.

Curiosamente, as empresas de maior crescimento parecem gastar menos tempo olhando para dentro. Eles estão mais aptos a “liderar com necessidade”, priorizando a descoberta de problemas de clientes e de partes interessadas mais do que o conjunto mais amplo (23% vs. 18% de todos os entrevistados). Eles também lideram menos com otimização de processos (33% vs. 40%) e mais com tecnologia e sensoriamento de mercado (30% vs. 25%).

Nossa interpretação é a de que os modelos orientados à demanda, nos quais os esforços são organizados em resposta a oportunidades identificadas de clientes e de mercado, geralmente se correlacionam com o sucesso e a inovação do lado da oferta, ou seja, modelos enraizados na ideação blue-sky e/ou incremento interno.

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Financiamento: direito ou venture investment?

Nossa pesquisa mostra uma variedade de modelos de financiamento viáveis ​​para programas de inovação, desde alocações tradicionais de P&D de cima para baixo, como porcentagem da receita, até solicitações de baixo para cima, anúncios ou aquelas baseadas em projetos. Outras entrevistas revelaram que o alcance e o impacto relativos às iniciativas podem ter implicações no modo como a inovação é financiada.

“Abaixo de um certo limite, podemos começar com o que é melhor para o cliente, mas, para investimentos maiores, precisamos de aprovação executiva”, diz um entrevistado. Em empresas de alto desempenho, os orçamentos de inovação são quase duas vezes mais propensos a serem financiados pela unidade de negócios, em vez de ter um orçamento corporativo protegido e recorrente. Além disso, as organizações com uma capacidade de inovação líder são quase duas vezes mais propensas a ter orçamentos de inovação iterativa baseados em projetos.

Considere o seguinte: quando os orçamentos de inovação se tornam uma apropriação confiável, pode haver falta de urgência para eficiência e eficácia. Por outro lado, os resultados de inovação de alto desempenho geralmente resultam de financiamento iterativo e centrado no produto, bem como de estruturas de aprovação ágeis e meritocracias. Em uma mentalidade de financiamento de risco, o financiamento de séries incrementais é desbloqueado até o cumprimento de marcos claros e orientados por métricas. Ainda, implícito nessa abordagem está o reconhecimento entre os líderes de que esse venture funding não é uma recompensa por conquistas até o momento, mas sim um combustível para o que as equipes pretendem realizar em seguida. “Identifique bolsões de criação de valor de curto prazo que permitem financiar o crescimento e sua equipe, em vez de pedir quantias de dinheiro que você não pode usar”, diz Mazziero.

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Propriedade: Tecnologia ou tecnologia+?

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Para muitos líderes, especialmente os de tecnologia, a inovação está rapidamente se tornando parte de seu conjunto de responsabilidades formais, estejam eles prontos ou não. No geral, 72% dos entrevistados disseram que a inovação foi impulsionada por sua função de tecnologia – a resposta mais comum por uma margem significativa. As próximas funções mais altas – estratégias e operações – foram citadas como motoristas por 48% e 43% dos entrevistados, respectivamente.

Os programas de inovação dos líderes de tecnologia são mais propensos a apresentarem um processo de inovação de propriedade conjunta entre negócios e TI (47% dos líderes de tecnologia vs. 40% de todos os entrevistados). Os líderes de tecnologia também diferem ligeiramente nos tipos de inovação em que investem. Por exemplo, eles são mais propensos a investir em melhorias no desempenho do produto. É provável que a mentalidade de fabricante dos tecnólogos se encaixe em seu viés de “construir melhores ratoeiras”.

Alguns líderes de tecnologia também têm um foco cada vez mais notável em inovações relacionadas ao envolvimento do cliente (49% vs. 40%). À medida que toda empresa se torna uma empresa de tecnologia, as iniciativas de transformação digital encontram muitos líderes de tecnologia, especialmente os líderes de tecnologia de produtos, mais próximos dos clientes corporativos do que muitos de seus pares C-suite.

Curiosamente, em organizações de alto crescimento, os departamentos financeiros são mais propensos a ajudar a impulsionar a inovação (45% das organizações de alto crescimento vs. 30% de todos os entrevistados), dissipando o mito de que a função financeira se preocupa apenas com a redução de custos. Uma segunda distinção digna de nota para empresas de alto crescimento é: a propriedade da inovação é distribuída de forma mais uniforme por toda a organização. Os entrevistados, com uma capacidade de inovação líder autorrelatada, parecem concordar: metade deles diz que a propriedade da inovação está espalhada por toda a organização, em comparação com um terço dos entrevistados, em média. Eles também são mais propensos a ter a função de estratégia para ajudar a impulsionar a inovação.

O sinal aqui é claro: a liderança em tecnologia é mais frequentemente um fator-chave do carro, mas o carro dirige melhor quando os líderes de tecnologia de produto convidam, inclusive, copilotos para o passeio. Além disso, as empresas líderes em inovação são menos propensas a compartilhar a roda com P&D tradicional do que a média.

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Estrutura: centralizada ou descentralizada?

Nossos dados sugerem uma leve tendência de os inovadores bem-sucedidos seguirem uma estrutura de inovação centralizada. No entanto, as entrevistas com os participantes do estudo também descobriram que o verdadeiro impulsionador aqui é o grau em que a ideação e a comercialização de capacidades “novas e aprimoradas”, em um setor, requerem conhecimento profundo. No setor de energia, por exemplo, onde a inovação frequentemente denota avanços científicos complexos, em uma série de ciências e engenharia química, física e geológica, talvez não seja surpresa que haja uma clara preferência (51% dos entrevistados do setor de energia) por estruturas centralizadas, com funcionários, por especialistas de classe mundial. Isso entra em contraste com a Tecnologia, Mídia & Entretenimento e Telecom (TMT), onde a preferência por estruturas mistas e híbridas geralmente prevalece (41%).

Há muito tempo, um líder maduro em P&D tradicional, no setor de ciências da vida, adotou modelos federados (25%). Isso sugere que, em domínios que exigem extrema profundidade de especialização (por exemplo, descoberta de medicamentos), a polinização cruzada de ideias entre centros de excelência é fundamental. Conforme confirmado por Alex Aravanis, CTO da Illumina: “descobrimos que um modelo descentralizado não teve sucesso porque não tínhamos massa crítica para fazer grandes apostas fundamentais”.

Existem prós e contras inerentes a qualquer estrutura operacional. Embora setores tecnicamente exigentes compreensivelmente se aproximem de estruturas de inovação centralizadas, como um meio de concentrar o escasso poder de fogo intelectual, até eles podem perceber os benefícios de projetar, intencionalmente, conexões entre silos desconectados. “A organização maior precisa estar pronta para acompanhar o que a equipe de inovação está trabalhando – isso requer colaboração com os negócios”, diz Priyanka Pushkarna, diretora de tecnologias emergentes da Verizon.

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Medição: atividades ou resultados?

Em nossas entrevistas, muitos líderes de inovação revelaram que medir os resultados financeiros cedo demais pode causar uma grande decepção e, pior ainda, a destruição prematura da moral e, até mesmo, do próprio programa. Como um líder observou: “precisamos aproximar as vitórias, para poder ir mais longe e expandir nosso programa de inovação”.

Essa não é uma licença para pular métricas e medidas inteiramente, mas sim um desafio para permanecer paciente e, inicialmente, começar a medir as atividades conhecidas por se correlacionarem com eventuais retornos financeiros a jusante. Exemplos incluem o número de projetos de inovação iniciados, o número de horas gastas em iniciativas de inovação e o número de projetos financiados. Nosso estudo revela que as organizações com programas de inovação maduros são muito mais propensas (50% contra 39% de todos os entrevistados) a definir metas e medir ativamente sua capacidade de criar e converter ideias em produtos.

É um erro medir inovações nascentes usando as mesmas métricas que aplicamos a linhas de negócios totalmente estabelecidas. “Tentar aplicar as métricas do negócio principal à inovação não funciona: é como tentar colocar um velocímetro em uma lagarta ou medir uma turbina eólica em asas de borboleta”, diz Tom Stat, fundador do Eleven Consulting Group. O processo de inovação, mesmo para as melhores inovações lucrativas, apresenta mais na forma de aprender do que ganhar. Somente quando determinada inovação amadurece o suficiente e, especificamente, quando determinada inovação vira a esquina para a industrialização é que se pode começar a medir os resultados e as trajetórias financeiras tradicionais. “Prefiro que a inovação seja feita de forma silenciosa e mais barulhenta quando estiver gerando receita”, diz um de nossos entrevistados.

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Modelos operacionais de inovação corporativa

Nossas conversas revelaram que existem quase tantos modelos operacionais de inovação e tipos de programas quanto há definições para inovação. Embora nenhum deles seja necessariamente certo ou errado, cada um carrega seus próprios prós e contras.

P&D de tecnologia

1. 101: a tradição consagrada pelo tempo de financiar densos especialistas para conduzir pesquisas sobre novas descobertas e, por sua vez, novas invenções. Os grupos de P&D, geralmente, são organizados tecnicamente, com especialistas em ciência ou engenharia se unindo para fazer avanços.

2. Pontos fortes: avanços técnicos – protegidos por IP ou como segredos comerciais – podem ser o combustível para saltos quânticos e vantagens competitivas sustentáveis.

3. Cuidados: o talento de P&D é caro, e os programas de P&D, normalmente, não são organizados para serem centros de lucro direto. Além disso, mesmo quando ocorrem avanços, o caminho para a monetização pode ser incerto.

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Equipe de inovação centralizada

1. 101: com foco em design thinking, foco no cliente e prototipagem iterativa, as equipes de inovação centralizadas são, tipicamente, multidisciplinares e diversificadas. Algumas fazem tudo, supervisionando uma inovação de uma ideia brilhante a uma solução em grande escala. Outras adotam uma abordagem de centro de excelência (CoE), empregando uma equipe enxuta que faz parceria com colegas em toda a empresa. Há, ainda, as que facilitam programas de intraempreendedorismo ou inovação aberta.

2. Pontos fortes: equipes de inovação centralizadas, sejam elas dedicadas ou CoE, podem ampliar o pensamento, desafiar ortodoxias e conduzir a organização para um futuro mais lucrativo.

3. Cuidados: a questão da torre de marfim, real ou percebida, é um risco sempre presente. Modelos rotativos ajudam a aliviar esse risco em níveis juniores, mas se deve tomar cuidado para garantir que os líderes seniores de inovação (cujos papéis são mais frequentemente permanentes) não possam ficar muito distantes do negócio principal.

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Equipes de inovação distribuídas

1. 101: as equipes de inovação também podem viver nas trincheiras, dentro das unidades de negócios. As equipes dedicadas verticalmente são, geralmente, mais enxutas do que suas contrapartes centralizadas, mas desfrutam de uma compreensão mais profunda das necessidades, das capacidades e do caminho para a lucratividade. Da mesma forma, equipes de inovação funcionais ou horizontais (por exemplo, inovação financeira e inovação de RH) podem aproveitar as estruturas de comando existentes.

2. Pontos fortes: as equipes de inovação distribuída são, tipicamente, orientadas por valor e práticas. Diz-se que a escassez gera inovação, e os orçamentos verticais e horizontais são tipicamente enxutos o suficiente para eliminar todos os novos conceitos, exceto os mais promissores.

3. Cuidados: como em qualquer estratégia distribuída, a redundância e o pensamento em silos são riscos perenes. Esforços para “compartilhar” vitórias (e lições aprendidas) são uma exigência constante.

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Engajamento do ecossistema

1. 101: cada vez mais, as empresas procuram externamente inspiração para inovação. Para alguns, é uma questão de estabelecer postos avançados em pontos de acesso de inovação ou forjar alianças (com empresas de tecnologia e/ou universidades) para aumentar a fluência da tecnologia emergente e do modelo de negócios. Para outros, parcerias com aceleradoras/incubadoras de startups são uma forma de ver o futuro de determinado setor, e investimentos ou aquisições em startups individuais são um meio de influenciar esse futuro.

2. Pontos fortes: ao ampliar a abertura para incluir recursos “não inventados aqui”, as organizações podem acelerar substancialmente suas ambições de inovação.

3. Observações: complexidades de integração. Investimentos, aquisições e alianças, que parecem ser equipes dos sonhos, claros e atraentes geralmente se tornam pesadelos de integração.

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Em vez de escolher um, os líderes devem escolher todos os que se aplicam. Imagine que você está trabalhando em tecnologia de ponta, em que uma capacidade de P&D de classe mundial pode ser um dado adquirido. Não precisa ser seu único vetor de inovação. Outras partes do seu negócio (por exemplo, marketing e estratégia) podem se beneficiar da ligação com uma equipe de inovação centralizada, enquanto outras (por exemplo, uma linha de produtos de vaca leiteira) podem ser incentivadas a defender seus próprios esforços distribuídos/departamentais.

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Não está em debate: vá em frente, continue e deixe ir

Apesar dos debates sobre a mecânica do programa de inovação, nossa pesquisa sugere que existem várias constantes “não negociáveis” que se correlacionam com resultados de inovação bem-sucedidos.

Vá em frente

Programas de inovação bem-sucedidos são cinéticos – isto é, eles são menos focados em conceitos teóricos e mais em tração e resultados concretos. Ainda, eles carregam uma tendência para o movimento e o progresso. Por sua vez, os dados sugerem que os interessados ​​em melhorar seus próprios resultados de negócios devam mudar de conversa para caminhada.

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Vá agora

Nossa pesquisa sugere que a presença de um programa formal de inovação paga dividendos claros. Em comparação com a média, as empresas de alto crescimento são duas vezes mais propensas a ter uma capacidade de inovação líder. Além disso, a idade (e, por implicação, a maturidade) de um programa de inovação se correlaciona ainda mais com o sucesso demonstrado. Organizações com maturidade de inovação líder foram quase duas vezes mais propensas do que a média a ter um aumento de receita em mais de 20%. As entrevistas comprovam isso. Mazziero observa: “ter uma estratégia clara é essencial. Dentro de nossa organização, fizemos engenharia reversa do que queríamos da inovação e concentramos nossa energia na entrega de resultados rápidos, como o lançamento de um aplicativo móvel”.

A interpretação aqui não é exatamente ciência do foguete: é melhor ter um programa de inovação do que não, e é melhor ter um programa maduro do que um nascente. Assim como a poupança para a aposentadoria, o melhor conselho é: a) comece a investir; e b) comece ontem. Essa recomendação pode ser revisada de forma mais prática: comece hoje a investir em sua capacidade de inovação.

Cresça

Mais de 300 anos atrás, Isaac Newton explicou que Força = Massa x Aceleração, sendo pioneiro na ideia de que a força de um impacto é uma função não apenas da velocidade, mas do peso. Como se vê, essa equação também parece válida para os impactos da inovação. Os programas de inovação de alto desempenho não começam simplesmente; eles, da mesma forma, vão grande. Esforços provisórios – programas testados com comprometimento organizacional, conscientização e apoio fracos – queimam vagamente e brevemente. Líderes de inovação dedicados, com mandatos ousados, recursos dedicados e capital duro para alcançá-los, estão mais bem equipados para evitar areia movediça. Como observou um líder de inovação: “muitas grandes empresas são apanhadas no churn. A inovação geralmente pode ser um experimento, na melhor das hipóteses, até que seja testada por um evento como uma recessão ou uma mudança de CEO”.

Estudantes de administração de todo o mundo estão familiarizados com o estudo de caso da 3M, cujo arrojado programa de inovação era tão central em seu DNA que desenvolveu a “Regra dos 30%”, em que 30% da receita de cada divisão deve vir de produtos lançados nos últimos 4 anos. Isso é rastreado com rigor, e os bônus dos funcionários são baseados na realização bem-sucedida dessa meta. Tais mandatos ousados ​​colocam o “novo e melhorado” no centro dos modelos operacionais organizacionais. Nossos dados de pesquisa confirmam, ainda, mais isto: as empresas de alto crescimento têm uma parcela maior de sua receita proveniente de novos produtos e serviços líquidos.

Endêmicos para este tema “go big” são os preconceitos em relação à clareza, ao compromisso e à responsabilidade. Nossos dados revelam que equipes claramente definidas, lideradas por líderes claramente definidos, com mandatos também claramente definidos, superam esforços difusos. Na verdade, para muitos de alto desempenho, a inovação não é apenas “um grande negócio”, mas sim central para sua marca, pois eles eram muito mais propensos a citar a diferenciação da marca como foco de sua agenda de inovação (48% dos de alto desempenho vs. 33% dos inquiridos médios). Como observa Pushkarna, líder em inovação da Verizon: “no mundo de hoje, a inovação não é um negócio exclusivo de ninguém; é assunto de todos. Para que as organizações se beneficiem sistemicamente da inovação, você precisa ter equipes dedicadas a ela, e elas devem ser recompensadas por serem catalisadoras de novos pensamentos e conexões em um mundo de silos, não apenas pelas ideias que ajudam a promover”.

Nesse sentido, aqueles com uma capacidade de inovação líder são muito mais propensos a definir metas e a medir ativamente sua capacidade de criar e converter ideias em produtos (50% vs. 39% dos entrevistados médios).

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Vá junto

Aceleração: verifique. Massa: confira. Mas suas partes interessadas, especificamente sua liderança C-Suite, estão totalmente cientes – e, muito mais, entendendo – do impacto que você pretende causar? Nossa pesquisa demonstra que as organizações com um forte compromisso de nível executivo e compreensão da inovação são mais propensas a relatarem um crescimento recente de receita. Além disso, aquelas com uma capacidade de inovação líder autodescrita são mais propensas a dizer que seu C-Suite está completamente alinhado com sua agenda de inovação (44% vs. 36% dos entrevistados médios).

Quando as equipes de inovação estão enclausuradas e trabalham sem alinhamento e suporte do C-Suite, seus resultados, não importa o quão atraentes, são mais facilmente percebidos como algo a ser criticado passivamente.

Como as saídas de inovação em estágio inicial são, definitivamente, novas (ou seja, incomuns) e nascentes (ou seja, pequenas em relação a linhas de negócios estabelecidas), os líderes críticos que recebem um pitch, às vezes, costumam recuar para uma resposta defensiva de “anticorpo organizacional” ao longo das linhas de: “isso é interessante, mas não move a agulha” ou, invocando a clássica linha de venture capital, “volte quando tiver mais tração”.

“Aprendemos que, quando você trabalha de forma muito independente do negócio, alguém é dono de cada espaço que tocamos. Há uma certa natureza humana em afastar coisas nas quais você não estava envolvido desde o primeiro andar”, diz um de nossos entrevistados.

Ao garantir o alinhamento executivo desde o início e redobrar essas conexões com frequência, o C-Suite pode ser ativamente reformulado de crítico para cocriador. A postura deles, por sua vez, muda de “o que há de errado com o seu trabalho?” para “como podemos melhorar nosso trabalho juntos?”. As pessoas apoiam o que elas ajudam a criar.

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Continue

Uma descoberta comum em nossos dados de pesquisa e conversas é que as iniciativas de inovação, quase que universalmente, começam com otimismo e boa vontade, mas muitas lutam para manter o ímpeto diante dos reveses iniciais. Os dados que obtivemos mostram que, em média, apenas metade de todos os esforços de inovação está atingindo suas metas de valor desejadas. Essa taxa de sucesso aumentou, no entanto, com base na porcentagem de tempo que um respondente gasta em inovação.

Falha. Em organizações estabelecidas, somos ensinados a não dizer a palavra com “f”. Como herdeiros de organizações historicamente bem-sucedidas, os líderes empresariais, geralmente, são incentivados a não perder em vez de ganhar. Riscos são custos e, portanto, são minimizados, em oposição a serem gerenciados a serviço de recompensas e receitas. Infelizmente, não podemos reduzir nosso caminho para um crescimento lucrativo.

Na comunidade de startups, os fracassos são considerados marcos a serem celebrados. Não porque os fundadores procuram “perder”, mas porque reconhecem que, ao trazer novos produtos e serviços ao mercado, o aprendizado precede o ganho. As startups chamam esse trabalho iterativo de busca por “adequação ao mercado de produtos”. Como observou um líder em inovação de energia e recursos, “a inovação é para os negócios como o xadrez é para as damas. Você não pode ganhar no xadrez sem perder alguns peões”. Assim, Aravanis diz: “partir para conquistar o que é difícil nem sempre compensa, e promover uma cultura de empresa que pune o fracasso resulta em defensividade e desencoraja a tenacidade”.

Ao adotar uma mentalidade de fundador – em vez de administrador –, os líderes de inovação podem gerar uma mentalidade de abundância, em vez de escassez. Isso envolve o reconhecimento de que o fracasso não é dinheiro desperdiçado, mas sim investido – e que esses aprendizados, manifestados em pivôs persistentes, são a receita para lucros (eventuais) superiores. De acordo com nosso estudo, as organizações com maturidade de inovação líder são mais propensas a considerar as falhas como positivas e a comemorar as lições aprendidas (78% vs. 54%).

“A inovação não deve ser buscada como uma vitória rápida – leva anos para ser lucrativa”, diz outro líder em inovação.

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Solte

Já se passaram quase 25 anos desde que Clayton Christensen trouxe inovação para a diretoria, com seu clássico de referência, O Dilema do Inovador. Desde então, uma geração de teóricos e profissionais formalizou, ainda mais, o espaço na disciplina fortemente controlada por etapas e cuidadosamente KPI's que é hoje. Ansioso para escapar das acusações de que a inovação é um código para “recreação”, o campo agora está mais abotoado e fortemente graduado do que muitos.

Nosso estudo revela que, apesar dessa abundância de práticas recomendadas de gerenciamento disponíveis hoje, os líderes que evitam proativamente o microgerenciamento acabam entregando com mais sucesso. Erik Ross, chefe de fusões e aquisições e capital de risco da Nationwide Insurance, observa: “a inovação funciona quando você empurra a tomada de decisões para o nível mais baixo e permite que as pessoas tomem decisões… treinem, não gerenciem”. De fato, outro líder de inovação acrescenta: “à medida que amadureci, percebi que é meu trabalho perguntar: ‘onde você está preso e como posso ajudar?”.

Os dados da pesquisa confirmam isso. As organizações com crescimento de receita >20%, durante os últimos 18 meses, eram mais propensas a espalhar a propriedade da inovação por toda a organização (48% vs. 34% dos entrevistados médios). “A única maneira de criarmos a próxima geração de inovadores é removendo as restrições em torno do que eles pensam que inovação significa”, diz Hartsock.

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Um modelo de referência para inovação corporativa

Dada a enxurrada anterior de descobertas da pesquisa, não o culpamos se você estiver se perguntando “e agora?”. Para os executivos, informações e insights, não importa quão bem estruturados, são um meio para um fim: tomada de decisão eficaz, eficiente e lucrativa. No espírito desse viés de ação, apresentamos o seguinte modelo de referência para inovação corporativa de alto desempenho. Considere isso uma espécie de folha de dicas, destinada a informar, inspirar e proteger seus esforços de inovação.

Inquirir (também conhecido como liderar com necessidade)

Em suma, os programas de inovação mais bem-sucedidos levam à necessidade. Eles descobrem oportunidades que valem a pena ganhar ou problemas que valem a pena resolver e, só então, passam para o trabalho comparativamente glamoroso (ou, pelo menos, mais reconhecido) de sonhar com novas ideias. Como líderes, estamos aptos a defender uma orientação para soluções. Muitos de nós receberam (ou deram) orientação para evitar admirar o problema. Quando se trata de inovação, o tempo gasto sentado com o problema é um tempo bem gasto. Ao garantir que os esforços de inovação a jusante estejam a serviço das necessidades de partes interessadas validadas, os líderes podem mitigar o antigo problema de construir martelos em busca de pregos.

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Ideate (também conhecido como um pouco novo e muito melhorado)

Livros inteiros – ou, melhor, estantes inteiras – estão cheios de dicas e truques para criar ideias vencedoras. Nossa pequena contribuição baseada em pesquisa para o corpus é esta: lembre-se de que o grau de novidade de uma ideia importa menos do que o de melhoria. As invenções da eureca são, no geral, menos propensas a gerar lucros superiores do que as novas integrações (ou aplicativos) de vencedores comprovados.

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Inventar/investir (também conhecido como construir ou comprar)

Com sua necessidade validada e sua ideia articulada, é hora de virar a esquina da conversa para a caminhada. Enquanto a validação de necessidades é uma diversão catártica e a ideação é uma diversão criativa, construir um produto mínimo viável (MVP) é comparativamente caro e exige muitas habilidades. Compreensivelmente, muitas organizações estabelecidas optam por investir em recursos de terceiros, em vez de inventar seus próprios. Ambas as estratégias podem gerar resultados financeiros positivos, mas a principal lição da liderança está escondida no termo MVP: financiar qualquer coisa que seja menos do que um primeiro esforço viável (ou seja, utilizável) resultará em partes interessadas frustradas e aprendizados insuficientes. Por outro lado, financiar qualquer coisa, além de uma primeira encarnação mínima, resultará em desperdício. “Aponte para a zona de cachinhos dourados”, aconselha um líder em inovação, “bom o suficiente para começar, mas não tão bom que você sentirá falta quando crescer.”

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Iterar (também conhecido como aprendizado precede o ganho)

Se nossas descobertas de pesquisa deixam claro algum ponto, é o fato de as organizações que veem o fracasso como um recurso, em vez de um bug, tenderem a prevalecer na inovação sustentada. Conforme discutido anteriormente, falha é código para aprendizado, que é, por sua vez, código para otimização iterativa. Organizações estabelecidas carregam uma propensão compreensível para o perfeccionismo. Os líderes seriam sábios se eles se abstivessem de manter as inovações em estágio inicial em padrões tradicionalmente elevados. O famoso investidor de risco Steve Blank disse que as startups não são negócios, mas sim uma “organização temporária formada para buscar um modelo de negócios repetível e escalável” – jornada de erro do MVP para o ajuste ao mercado do produto (ou, mais tradicionalmente, do centro de custo ao centro de lucro).

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Industrializar (também conhecido como alimentar o fogo)

O dimensionamento é, normalmente, o passo mais difícil para as startups, mas, no geral, é a vantagem mais natural para os inovadores corporativos. Como líderes empresariais, podemos criticar, com razão, a burocracia, a ortodoxia e a governança como impedimentos às atividades anteriores; porém, quando se trata de transformar pequenos vencedores em grandes vencedores, é isso o que as corporações estabelecidas fazem de melhor. Nosso conselho para os líderes é este: uma vez que suas inovações adolescentes tenham demonstrado economia de unidade promissora, alimente o fogo, apoiando-o (talento, tecnologia e processo, para citar alguns) e o promovendo (interna e externamente, quando apropriado) com seriedade. Um cuidado amigável, no entanto, é o seguinte: não se apresse em entregar as rédeas ao seu produto tradicional e aos gerentes financeiros muito cedo. Embora não sejam mais bolotas, mesmo as mudas requerem um nível ligeiramente diferente de cuidado e alimentação do que os seus carvalhos estabelecidos.

Finalmente, colega inovador, um lembrete: eventualmente, com o devido cuidado, suas mudas se tornarão poderosos carvalhos, os quais seus sucessores e, até mesmo, concorrentes poderão reconhecer como melhores práticas. Com alguma sorte, sua inovação pioneira pode, um dia, ser vista como uma ortodoxia herdada que precisa de um novo pensamento, de ruptura.

Não deixe essa percepção dissuadi-lo. Deixe-a impulsionar você. Tal resultado significa que você conseguiu criar algo duradouro – uma base para futuros inovadores, ombros que valem a pena.

Avante.

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