Encontrando e Desenvolvendo as Ilhas de Inovação dentro de uma grande empresa – Plano de Ação para um Novo CTO

O artigo que você vai ler agora foi originalmente escrito por Steve Blank, publicado por Fast Company, na data de 20 de junho de 2022 e tem o título original: Finding and Growing the Islands of Innovation inside a large company – Action Plan for A New CTO. A tradução do conteúdo tem o objetivo de fornecer uma visão privilegiada sobre inovação e qual percepção diversos países têm a respeito dos termos e conceitos apresentados. Boa leitura!

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Como um Chief Technology Officer (CTO) recém-contratado encontra e desenvolve as ilhas de inovação dentro de uma grande empresa?

Como não desperdiçar seus primeiros seis meses como um novo CTO pensando que está progredindo quando o status quo está funcionando contra você?

Acabei de tomar um café com Anthony, um amigo que acabou de ser contratado como Chief Technology Officer (CTO) de uma grande empresa (mais de 30.000 pessoas). Anteriormente, ele foi cofundador de várias startups de software empresarial e seu trabalho anterior foi construir uma nova organização de inovação do zero dentro de outra grande empresa. Mas esta é a primeira vez que ele é o CTO de uma empresa desse porte.

Boas e Más Notícias

Sua boa notícia foi que sua nova empresa fornece serviços essenciais e, independentemente do quanto eles tropeçassem, continuariam no negócio por um longo tempo. Mas a má notícia era que a empresa não estava acompanhando as novas tecnologias e os novos concorrentes que estavam se movendo mais rápido. E o fato de serem uma empresa de serviços essenciais tornou os obstáculos culturais internos para mudança e inovação muito mais difíceis.

Nós dois rimos quando ele compartilhou que os executivos seniores lhe disseram que todos os processos e políticas existentes estavam funcionando muito bem. Ficou claro que pelo menos duas das quatro divisões realmente não o queriam lá. Alguns grupos acham que ele vai estragar seus impérios. Alguns dos grupos são disfuncionais. Alguns são, como ele disse, “pessoas e organizações de classe mundial para um mundo que não existe mais”.

Então, a questão que estávamos pensando era: como você se infiltra rapidamente em uma empresa grande e complexa daquele tamanho? Como você incita vitórias no conselho e faz uma coalizão funcionar? Talvez fazendo com que as pessoas concordem com problemas e estratégias comuns? E/ou encontrando as ilhas organizacionais de inovação existentes que já entregavam resultados e ampliando-as?

A Jornada Começa

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Em sua primeira semana, a equipe executiva o havia indicado para a incubadora corporativa existente. Anthony há muito chegara à mesma conclusão que eu, que as incubadoras corporativas altamente visíveis fazem um bom trabalho em moldar a cultura e obter uma ótima imprensa, mas na maioria das vezes seus maiores produtos são demonstrações que nunca são implantadas em campo. Anthony concluiu que a incubadora em sua nova empresa não era exceção. As organizações de sucesso reconhecem que a inovação não é uma atividade única (incubadoras, aceleradoras, hackathons); é um processo de ponta a ponta estrategicamente organizado, da ideia à implantação.

Além disso, ele já estava descobrindo que quase todas as divisões e funções estavam construindo grupos para inovação, incubação e aferição de tecnologia. No entanto, ninguém tinha um único roteiro em toda a empresa para dizer quem estava fazendo o quê. E, mais importante, não ficou claro qual desses grupos, se é que algum, estava realmente entregando produtos e serviços continuamente em alta velocidade. Seu primeiro trabalho foi construir um mapa de todas essas atividades.

Heróis da inovação não são repetíveis ou escaláveis

Durante o café, Anthony contou que em uma empresa desse tamanho ele sabia que encontraria “heróis da inovação” – os indivíduos que outros na empresa apontam que lutaram sozinhos contra o sistema e conseguiram entregar um novo produto, projeto ou serviço. Mas se isso fosse tudo que sua empresa tivesse a oferecer, seu trabalho seria muito mais difícil do que ele pensava, já que heróis da inovação como a única fonte de implantação de novos recursos é um sinal de uma organização disfuncional.

Anthony acreditava que um de seus papéis como CTO era:

• Mapear e avaliar todas as atividades de inovação, incubação e aferição de tecnologia
• Ajudar a empresa a entender que precisa que inovação e execução ocorram simultaneamente. (Este é o conceito de uma organização ambidestra)
• Educar a empresa que inovação e execução têm processos, pessoas e cultura diferentes. Eles precisam um do outro – e precisam respeitar e depender um do outro
• Criar um pipeline de inovação - do problema à implantação - e adotá-lo em escala

Anthony esperava que em algum lugar três, quatro ou cinco níveis abaixo da organização estivessem os verdadeiros centros de inovação, onde departamentos/grupos existentes – não indivíduos – já estivessem acelerando a missão/fornecendo produtos/serviços inovadores em alta velocidade. Seu desafio era encontrar essas ilhas de inovação e quem as estava administrando e entender se/como eles

• Alavancaram as competências e ativos existentes da empresa
• Entender se/como eles cooptaram/ignoraram os processos e procedimentos existentes
• Descobriram continuamente clientes para criar produtos que eles precisam e desejam
• Descobriram como entregar com velocidade e urgência
• E se eles de alguma forma tivessem feito disso um processo repetível

Se esses grupos existissem, seu trabalho como CTO seria pegar o aprendizado deles e:

• Descobrir quais barreiras os grupos de inovação estavam enfrentando e ajudar a construir processos de inovação em paralelo aos de execução
• Usar seu trabalho para criar uma linguagem e ferramentas de inovação em torno da rápida aceleração da missão e entrega existentes
• Tornar a entrega de produtos e serviços, em velocidade, algo permanente com uma doutrina e política de inovação escrita
• Instrumentalizar o processo com métricas e diagnósticos

Saia do Escritório

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Então, com outra xícara de café, a pergunta que estávamos tentando responder era: como um CTO recém-contratado encontra as verdadeiras ilhas de inovação em uma empresa daquele porte?

Um primeiro ponto de partida foi com os heróis/rebeldes da inovação. Eles geralmente sabem onde todos os corpos de inovação foram enterrados. Mas o insight de Anthony foi que ele precisava sair de seu escritório no 8º andar e passar algum tempo onde os produtos e serviços de sua empresa estavam sendo desenvolvidos e entregues.

Era provável que os grupos mais inovadores não estivessem apenas falando sobre inovação, mas fossem aqueles que entregassem rapidamente soluções inovadoras para as necessidades dos clientes.

Uma Última Coisa

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Quando estávamos terminando meu café, Anthony disse: “Vou deixar alguns executivos saberem que não estou fora de campo porque pretendo ficar aqui apenas por alguns anos”. Eu quase cuspi o resto do meu café. Perguntei há quantos anos a equipe de nível C está na empresa. “Alguns deles há décadas”, ele respondeu. Salientei que, em uma grande organização, dizer que você está apenas “visitando” irá prepará-lo para o fracasso, pois os executivos que fizeram da empresa sua carreira simplesmente esperarão você sair.

Ao sair, ele parecia um pouco mais preocupado do que quando começamos a conversar. “Parece que eu já fui desligado de antemão.”

Lições Aprendidas

• Grandes empresas geralmente têm divisões e funções com inovação, incubação e aferição de tecnologia, todas operando de forma independente, sem linguagem ou ferramentas comuns 
• Heróis da inovação como a única fonte de implantação de novos recursos é um sinal de uma organização disfuncional 
• A inovação não é uma atividade única (incubadoras, aceleradoras, hackathons), mas sim um processo estrategicamente organizado de ponta a ponta, da ideia à implantação 
• Em algum lugar três, quatro ou cinco níveis abaixo da organização estão os verdadeiros centros de inovação – acelerando a missão/fornecendo produtos/serviços inovadores em alta velocidade  
• O trabalho do CTO é: 

• Criar um processo, linguagem e ferramentas de inovação 
• Torná-los permanentes com uma doutrina e política de inovação escrita

• E nunca conte a ninguém que você vai ficar por pouco tempo

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Se este conteúdo foi relevante para você e despertou interesse em falar mais sobre ele, sinta-se à vontade para refletir junto com nosso Cofundador e CPO da DIWE Eduardo Fonseca.

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