O corporate venture pode resolver o paradoxo da inovação?

O artigo que você vai ler agora foi originalmente escrito e publicado pelos redatores do EY Global, na data de 03 de abril de 2018 e tem o título original: Can corporate venture solve the innovation paradox? A tradução do conteúdo tem o objetivo de fornecer uma visão privilegiada sobre a nova economia, inovação e qual percepção diversos países têm a respeito dos termos e conceitos apresentados. Boa leitura!

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Com 40% das principais empresas de hoje enfrentando a extinção na próxima década, o corporate venture pode ser a chave para a inovação. 

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A maioria das empresas de hoje não viverá além de seu 50º aniversário. John Chambers, ex-CEO da Cisco, prevê que 40% das empresas líderes de hoje estarão mortas em uma década. “As mudanças nunca foram tão rápidas e nunca serão lentas novamente”, disse Jennifer Morgan, presidente da SAP North America, no Strategic Growth Forum US da EY. 

A menos que você seja uma das poucas empresas que sobreviveram centenas de anos – Mitsui, DuPont, Beretta –, uma mistura de ameaças competitivas e falha em entender novas oportunidades já está destruindo seus negócios. 

Não somos muito bons em ver o que está por vir ao virar a esquina nem em reconhecer uma grande transformação que aparece na nossa frente. “Vaga, mas empolgante”, escreveu o supervisor de Tim Berners-Lee no CERN no topo de seu diagrama, o qual subsequentemente serviria para mapear a tecnologia necessária para criar a World Wide Web. 

Em 2010, a Autoridade Federal de Aviação dos Estados Unidos (FAA) estimou que poderia haver 15.000 drones civis em uso até 2020. Hoje, mais do que isso são vendidos a cada dia. Os drones já estão sendo usados na agricultura (para direcionar inseticidas, irrigação e fertilizantes com precisão, polinizar, monitorar o crescimento das plantações); produção de filmes (a filmagem mais impressionante de Vingadores: Era de Ultron foi filmada com drones); logística (Swiss Post tem um serviço piloto de entrega de encomendas por drone); mineração (pesquisa recente da International Data Corporation – IDC – revela que mais de uma em cada quatro empresas de mineração está pesquisando o uso de drones). 

A maioria das empresas multinacionais maduras reconhece a necessidade de se conectar a novas tendências, ouvir sinais fracos em seus ecossistemas e trazer o exterior para dentro. Essa não é a parte difícil. 

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A parte difícil é como executar a inovação, como superar o paradoxo risco-recompensa. Como Edward H. Bowman observou a mais de três décadas, os líderes de mercado com mais a perder são os menos propensos a mudar.¹ Ter liderança de mercado, lucros estáveis e uma marca dominante é o maior obstáculo à mudança.

Paradoxalmente, ao se concentrar no que a levou até onde está, uma empresa pode estar ameaçando sua própria sobrevivência. Na verdade, muitas vezes é exatamente isso que arruína as grandes empresas.

Na última década, vimos a explosão de fundos de corporate venture, chegando agora ao número de 1.300, como uma maneira de sair do escritório e chegar perto do limite da inovação. 

Hoje, o Corporate Venture Capital (CVC) participa de um em cada quatro negócios de venture e atua muito além de seu foco em tecnologia e ciências biológicas. As empresas da Fortune 2000 estão investidas como nunca no arriscado jogo de monetizar ideias. O número de novos grupos de Corporate Venture Capital em 2016 cresceu quase 300% em apenas cinco anos.

Historicamente, o corporate venture refletiu outros padrões de investimento, caindo durante a crise financeira para apenas US$ 1,5 bilhão em 2009, após um aumento constante depois da bolha das “pontocom” para quase US$ 7 bilhões em 2007.

Enquanto em 2012 o financiamento de CVC totalizou US$ 8,4 bilhões, um aumento significativo em relação aos níveis de 2009, quase dobrou em 2014 e, em seguida, saltou quase 70% em 2015 para atingir seu nível mais alto em US$ 28,4 bilhões. O total de fundos CVC investidos diminuiu ligeiramente em 2016 para US$ 24,9 bilhões, mas a tendência permanece sempre ascendente.

O aumento da adesão dos consumidores às mídias sociais e tecnologias móveis impulsionou o investimento de CVC no último ano. No último trimestre de 2016, internet e celular juntos representavam 63 centavos de cada dólar investido em CVC, com tecnologia de saúde, software e hardware em segundo lugar.

Agora todo mundo tem um fundo de venture. A banda de rock de Noughties Linkin Park tem um fundo de venture; Vila Sésamo tem um fundo de venture.

Esse tsunami de investimento de corporate venture é parcialmente sintomático de um reconhecimento corporativo de que as unidades internas de P&D nem sempre são as melhores incubadoras da história. As condições que promovem a inovação incluem autonomia e liberdade, isolamento do ortodoxo, equipe pequena, foco implacável na solução de problemas do consumidor, uma abordagem de startup enxuta que incentiva a experimentação, nenhum estigma de fracasso e um viés para a não conformidade. Estes aspectos geralmente não são encontrados florescendo em empresas maduras de vários bilhões de dólares.

O paradoxo da inovação é que, para uma ideia disruptiva se firmar, crescer e se tornar uma força econômica como o Google ou o Uber, ela precisa passar de uma invenção para uma realidade executada. As habilidades e processos que podem trabalhar contra a criatividade também são necessários para sua adoção em larga escala. A heresia de hoje só se tornará a ortodoxia de amanhã quando a inovação for conectada de volta ao mainstream. 

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“A resposta para o paradoxo da inovação - como trazer aquela inovação da borda para dentro do nosso negócio - é uma pergunta de um milhão de dólares. Perguntamos isso todos os dias.” Venky Balakrishnan - Diageo

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Em Zero to One, o best-seller de Peter Thiel sobre empreendedorismo, o autor revela que nunca investe em um CEO que usa terno.² O dissidente raramente é um bom cidadão corporativo, mas nenhuma inovação se consolida sem que seja adotada – e, no final, ele precisa do terno. 

Este estudo sobre corporate venture explora uma rica variedade de estratégias, abordagens e modelos. Ao entrevistar alguns dos impulsionadores mais dinâmicos da inovação de corporate venture em diversos setores e geografias, descobrimos as estratégias que os líderes de mercado estão usando para sobreviver e prosperar. O estudo mostra como empresas controladoras estão usando suas atividades de venture para acessar inovações extremas – a chamada vanguarda – para ajudá-las a concretizar suas visões de futuro.

Para que saltos descontínuos sejam alcançados, os inovadores normalmente se retiram para o que os músicos de jazz e John Kao³, pensador e autor da inovação, chamam de “o galpão de madeira”. Mas as empresas controladoras também devem encontrar uma maneira de essas inovações serem injetadas de volta em suas operações. Os líderes devem encontrar um equilíbrio entre gerenciar os negócios de hoje e lançar as bases, ainda que ameaçadoras, dos negócios de amanhã.

Não há nenhum segredo para gerenciar e executar a inovação, mas neste estudo oferecemos uma série de insights e análises que ajudarão os líderes de empresas, formuladores de políticas e governos a se aproximarem de resolver o paradoxo da inovação.

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Capítulo 1

No galpão de madeira 

Quando você tem um modelo de negócios muito bem-sucedido, há uma miopia cognitiva coletiva. 

 Em 1992, Karlheinz Brandenburg e sua equipe de pesquisadores financiados pelo governo no Instituto Fraunhofer em Erlangen encontraram uma maneira de reduzir os dados musicais para um décimo do tamanho de um CD de áudio. Eles fizeram isso removendo todo o som musical que é inaudível ao ouvido humano. A compressão permitiu que álbuns inteiros fossem compartilhados na largura de banda limitada das conexões de internet dos anos 1990. Eles lançaram um software de codificação de MP3 de graça, permitindo que qualquer pessoa copiasse arquivos de música para computadores. A equipe também inventou o primeiro MP3 player portátil, mas nunca o patenteou, porque ninguém conseguia ver a natureza transformadora da tecnologia de música digital na época. Na verdade, um executivo da Philips, vendo o protótipo em 1995, falou por muitos quando pronunciou: “Nunca haverá um MP3 player comercial”.⁴

No ano seguinte, a Eastman Kodak, com 90% do mercado cinematográfico dos Estados Unidos e a quarta marca mais valiosa do mundo, tinha uma capitalização de mercado de US$ 31 bilhões. Em 2012, entrou com sucesso no Capítulo 11 da lei de falências americana após mais de um ano de falência. A Kodak não perdeu a transformação digital. Em 1975, ela realmente inventou a câmera digital, mas seu foco em manter e expandir o negócio que lhe serviu tão bem – ou seja, o filme físico – significava que se aventurar no digital era muito difícil. A Kodak se concentrou em seu produto – não no consumidor.

A Motorola, aproveitando sua experiência em tecnologia de rádios para carros, inventou o telefone celular, com seu DynaTAC, em 1984. Cerca de 15 anos antes, as primeiras palavras transmitidas da Lua para a Terra usavam um transponder da Motorola. O RAZR V3 revestido de metal superfino, lançado em 2004, ajudou a ganhar participação de mercado da líder de mercado Nokia. Pouco menos de um em cada cinco (18%) de todos os telefones celulares vendidos em 2005 foi fabricado pela Motorola e no final de 2006 as reservas de caixa da empresa eram de US$ 11 bilhões (Global Insight 2007).

Mas em menos de três anos essa participação de mercado caiu para menos de 5%. A Lenovo comprou o negócio de dispositivos móveis da Motorola em 2014 e, na CES 2016, anunciou que não usaria mais o nome Motorola em seus aparelhos.

Mesmo Clayton Christensen, o acadêmico da Harvard Business School que cunhou a expressão “inovação disruptiva”, não conseguiu ver o impacto do iPhone. Em entrevista à BusinessWeek, ele disse: “O iPhone é uma tecnologia sustentável em relação à Nokia. Em outras palavras, a Apple está avançando na curva de sustentação [construindo um telefone melhor]. Mas a previsão da teoria seria que a Apple não terá sucesso com o iPhone.”

Como diz um gestor de fundos corporativos: “Muitas vezes, os consumidores não sabem o que querem. Em 2007, quem queria um iPhone? Tínhamos telefones, eles funcionavam bem.” Mas quando Steve Jobs apresentou o primeiro iPhone e disse: “Isso vai mudar o mundo”, ele não estava exagerando. Hoje, mais de 50% da população global possui um smartphone.

Em 2000, Reed Hastings, fundador de uma então incipiente startup chamada Netflix, voou para a sede da Blockbuster em Dallas para propor uma parceria comercial. Não correu bem. “Nem RedBox nem Netflix estão na tela do radar em termos de concorrência”, disse Jim Keyes, CEO da Blockbuster, falando ao Motley Fool em 2008. “Estão mais o Wal-Mart e a Apple”.

Em 2010, a Blockbuster faliu e hoje a Netflix tem uma capitalização de mercado de mais de US$ 60 bilhões. Mas a Blockbuster não era incomumente ingênua. A empresa havia se tornado um temível negócio de varejo, alugando vídeos para milhões de clientes e obtendo lucros significativos com a cobrança de multas por atraso. A Netflix operou sem todos os custos de um negócio de varejo físico, mas, mais importante, adotou um modelo de assinatura. Os clientes podiam ficar com seus DVDs alugados pelo tempo que quisessem. O problema da Blockbuster foi focar no negócio, não no consumidor.

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“Quando você tem um modelo de negócios muito bem-sucedido, há uma miopia cognitiva coletiva.” Professor Gary Dushnitsky - Professor Associado de Estratégia e Empreendedorismo na London Business School.

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O professor Gary Dushnitsky, professor associado de estratégia e empreendedorismo da London Business School, diz: “É difícil ver além de algo em que você se destacou nos últimos 15 ou 20 anos. Olhe para o streaming de música digital. Não é que você não tenha medo de ser canibalizado, mas você realmente acredita no modelo de negócios pelo qual vive.” 

Pesquisadores calcularam no boom sem precedentes de corporate venture no final da década de 1990, que cada dólar investido em capital de venture era três ou quatro vezes mais potente para estimular a inovação do que um dólar investido em P&D interno.⁵ 

Para ajudar a superar a miopia coletiva, muitas empresas lançam pequenas unidades que são isoladas da cultura-mãe e conectadas a um ecossistema no qual a inovação está prosperando. É isso que distingue um modelo de corporate venture do P&D interno.

“A questão para mim é: 'O que o corporate venture oferece a você que a P&D tradicional não oferece?'”, pergunta Dushnitsky. “O que é um método econômico de impulsionar a inovação e como você o mede?”

Os gestores de fundos concordam que medir o impacto estratégico é muito difícil. Alguns usam o número de relacionamentos com uma unidade de negócios como proxy de impacto; outros mantêm um acompanhamento qualitativo da transferência de conhecimento para a matriz.

Outros gestores de fundos estão estrategicamente posicionados para conduzir um pipeline de M&A (fusões e aquisições) para sua matriz, e isso pode ser medido. Mais difícil é julgar qual pode ser a transferência de conhecimento mais valiosa - uma melhor compreensão dos movimentos do mercado, mudança de comportamento do consumidor ou mudança intersetorial ou extra-setorial.

Urs Cete, da Bertelsmann Digital Media Investments, explica por que acredita que os líderes de mercado precisam de exposição à natureza selvagem fora das muralhas do castelo. “Estamos, por exemplo, gastando tempo pensando em como uma editora focada apenas no SnapChat poderia parecer”, diz ele, “enquanto nossa divisão interna de revistas, Gruner + Jahr provavelmente ainda não está lá. Procuramos por faróis e chegamos um pouco cedo para encontrá-los.”

Debra Brackeen, da Citi Ventures, diz: “Incentivamos e aceleramos a inovação em escala nos negócios do Citi, e nossa missão é impulsionar o crescimento através da descoberta colocando o cliente no centro de tudo o que fazemos”.

Em seu livro, Jamming, John Kao traça um paralelo entre a improvisação no jazz e a inovação corporativa. Charlie Parker, o famoso saxofonista, foi literalmente ao galpão atrás de sua casa e voltou com uma nova e radical linguagem de jazz chamada be-bop. “Ir para um lugar livre de qualquer feedback, positivo ou negativo, apenas estar sozinho é um meio bem estabelecido de criar saltos descontínuos”, diz Kao.

O número de fundos corporativos ativos aumentou 82% desde o primeiro trimestre de 2012 e a maioria dos unicórnios (ou empresas privadas apoiadas por Venture Capital avaliadas em mais de US$ 1 bilhão) têm um investidor em uma unidade de corporate venture. A DocuSign tem um recorde de dez investidores corporativos. Não há sinal de desaceleração: Aviva, Statoil e Campbell Soup lançaram fundos de corporate venture nos últimos meses.

A indústria, embora não seja nova, está mudando rapidamente à medida que mais empresas em mais setores aprendem com o passado. Em parte, talvez, por causa de sua juventude em comparação com as maiores empresas de venture capital do Vale do Silício, o corporate venture também é significativamente mais diversificado. Segundo o ranking de 2016 da Global Corporate Venturing, nove (45%) dos top 20 fundos de corporate venture são administrados por uma mulher. De acordo com o Babson College, apenas 6% dos sócios de empresas de venture capital são mulheres.

O corporate venture incentiva as matrizes a se aventurarem além de sua zona de conforto, mas também pode ajudar a trazer uma boa ideia desde a invenção até a implementação e eventual otimização e monetização.

É a capacidade de criar distância – ou de acessar uma inovação distante - e trazer esse conhecimento de volta para a organização-mãe que é o verdadeiro teste do corporate venture.

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Capítulo 2

Liderança

Tamanho é um atributo superestimado e sub-examinado.

Em David and Goliath: Underdogs, Misfits and the Art of Battling Giants, Malcolm Gladwell traça um paralelo entre como a agilidade de Davi e a tecnologia de estilingue superior mataram o gigante míope, Golias, e a maneira como as pequenas startups empreendedoras são capazes de se lançarem alto, sem ver líderes de mercado.

“Enquanto há uma década, o desafio era comunicar a necessidade de corporate venture para o C-Suite,” diz o professor Gary Dushnitsky, professor associado de estratégia e empreendedorismo da London Business School, “hoje, é o contrário. O CEO está conduzindo o corporate venture.”

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“Tamanho é um atributo superestimado e sub-examinado.” Malcolm Gladwell, em David and Goliath: Underdogs, Misfits and the Art of Battle Giants.

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Quando Jan Timmer, ex-CEO da Philips, se tornou presidente da empresa de eletrônicos em 1990, um de seus primeiros movimentos foi falsificar um jornal, datado de alguns anos no futuro. A manchete em negrito da primeira página dizia: 'Philips vai à falência!' Timmer construiu a estratégia de sua equipe sênior em torno dessa manchete.

“Crie uma história sobre um futuro que você deseja evitar e, em seguida, torne-a detalhada e gráfica.” John Kao

“Crie uma história sobre um futuro que você deseja evitar e, em seguida, torne-a detalhada e gráfica,” aconselha John Kao. “Você tem que encontrar uma história que provoque todos os escudos intelectuais, negação e complacência e agite as emoções.”

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A maioria dos gestores de fundos de corporate venture imagina que seu papel é mais sobre aproveitar as oportunidades de crescimento do que mitigar as ameaças representadas pelo estilingue de Davi. “Deixamos o questionamento da ameaça real para nossa divisão de estratégia”, diz Urs Cete, da Bertelsmann Digital Media Investments, “mas é claro que muitos de nossos investimentos estão em posições potencialmente ameaçadoras. Gostamos de disrupção. Não sou enviado para lá para encontrar coisas que possam comer nosso almoço.”

Wells Fargo lançou seu programa chamado Startup Accelerator no início de 2014 “para estimular a inovação para os benefícios de nossos clientes e expandir nossa visão do futuro dos serviços financeiros além das fronteiras do Wells Fargo e do setor bancário”, diz Bipin Sahni, vice-presidente sênior de inovação, pesquisa e desenvolvimento no Wells Fargo's Innovation Group. "Quando apresentamos a ideia à alta administração, fizeram-nos apenas uma pergunta: 'Por que não estamos fazendo isso ainda?'”

Todos os gestores de fundos enfatizam a necessidade de adesão do topo. Se um CEO defende a atividade de venture, aumenta as chances de que as unidades de negócios, cujo trabalho principal é a execução do negócio atual, dediquem tempo e energia às investidas do portfólio. O corporate venture pode ser um benefício significativo para empresas incipientes, oferecendo acesso a grande experiência em P&D, conectando-as a um grande número de clientes e fornecendo suporte especializado em disciplinas de negócios, desde RH e folha de pagamento até gerenciamento de direitos de propriedade intelectual e navegação em estruturas regulatórias.O venture capital convencional não pode fazer isso.

Se, no entanto, o patrocínio da CVC for super investido em um único indivíduo, existe o perigo de que a matriz se retire prematuramente de sua atividade de venture. A permanência média de CEO entre os S&P 500 de 2001 a 2014 foi de 8,7 anos. Os fundos precisam de uma adesão mais ampla do alto escalão para confirmar que os investimentos estratégicos realmente se beneficiam das abordagens mais tolerantes aos ciclos de financiamento, caracterizados como 'capital paciente', e não morram com a saída de um CEO em exercício.

 “Tem que haver uma conscientização e aceitação na liderança sênior de que este é um ecossistema absolutamente vital com o qual devemos ter um relacionamento próximo”, diz Wendy Lung, do IBM Venture Capital Group. “A questão mais prática é encontrar os líderes seniores que tenham essa visão de futuro e incorporem essa visão na gestão de seus negócios. Muito disso é sobre encontrar histórias de sucesso.”

Em 2010, a IBM adquiriu o Cast Iron System, um provedor de integração de aplicativos Saas e em nuvem. “Eles desempenharam um papel absolutamente crucial em nosso pacote de nuvem e os identificamos como uma empresa inovadora a ser observada anos antes de ser adquirida”, diz Lung.

Construir uma narrativa corporativa em torno desses exemplos ajuda a criar o lado positivo do que pode parecer uma atividade de investimento vaga e difícil de quantificar.

 “O principal desafio não é tanto passar da burocracia incumbente para uma nova cultura empreendedora afiada, mas reconhecer que há uma tensão criativa entre essas prioridades opostas”, diz John Kao.

O papel de um CEO no corporate venture não é tão diferente de seu papel na condução da empresa como um todo. “Grandes empresas podem se dar ao luxo de serem experimentais e informais em alguns lugares e conservadoras em outros”, diz Kao. “É um ato de malabarismo. Não existe um algoritmo mágico para isso: é uma sensação que os líderes realmente bons têm.”

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Capítulo 3

Que estrutura?

A maioria dos CVCs se diferem dos VCs privados em sua missão. A maioria dos CVCs existe para se fazer investimentos estratégicos. O retorno financeiro é muitas vezes um fator secundário.

Há muitas maneiras pelas quais uma empresa estabelecida cria um braço ou unidade distinta cujo foco é investir em empresas externas, geralmente em um estágio inicial.

As estruturas opcionais incluem uma unidade que se reporta diretamente à equipe de liderança corporativa; uma subunidade dentro da Estratégia; sociedades limitadas cujo único investidor é a empresa-mãe e uma empresa de venture capital completamente distinta com um único LP (Limited Partners ) - a empresa-mãe. Alguns investem a partir do balanço; outros fazem investimentos fora do balanço. A maioria dos CVCs não arrecada fundos, mas recorre ao tesouro corporativo para financiar seus programas. 

Alguns espelham os modelos convencionais de VC e tendem a ter participações acionárias suficientes em suas empresas de portfólio para confirmar um assento no conselho. Outros nunca pegam ações. Alguns buscarão uma estratégia de co-investimento ou sindicação, muitas vezes trabalhando com um punhado de VCs preferidos; uma política que pode ajudar a mitigar riscos, especialmente em investimentos em estágio inicial. Alguns buscam ativamente adquirir as empresas de seu portfólio, vendo a unidade de venture como uma extensão de M&A; outros se encolhem com o pensamento.

Grandes empresas que têm algum histórico de corporate venture podem ter criado mais de um braço de CVC para refletir uma série de objetivos estratégicos. Uma empresa pode ter um acelerador ou incubadora que financia um punhado de startups em estágio inicial, bem como um fundo maior que investe em empreendedores comprovados em estágio avançado. As empresas financiadas podem passar de uma aceleradora para uma carteira apoiada por CVC e, eventualmente, serem vendidas para a controladora, mas esse não é um modelo definitivo ou mesmo predominante.

A maioria dos CVCs se diferem dos VCs privados em sua missão. A maioria dos CVCs existe para se fazer investimentos estratégicos. O retorno financeiro é muitas vezes um fator secundário. O elemento estratégico do corporate venture, embora central em seu papel no acesso à inovação externa, muitas vezes é difícil de medir ou quantificar, enquanto para muitos é o fator mais importante.

Uma maneira de olhar para diferentes abordagens é utilizando uma matriz 2x2 que categoriza quatro estratégias principais.

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Habilitante

Os investimentos habilitantes podem não incluir nenhum investimento financeiro. Uma empresa de tecnologia como a IBM ou a Microsoft permite que os desenvolvedores usem seus protocolos, plataformas ou hardware e oferece suporte aos desenvolvedores com acesso a clientes e suas próprias unidades de negócios. Os investimentos habilitantes estão focados em popularizar e estender a plataforma da matriz, ajudando a incorporar a tecnologia em uma rede de aplicativos e processos de negócios. Esse tipo de venture é de baixo risco e focado no negócio atual de uma matriz. É, principalmente, investimento no hoje, não no amanhã.

Emergente

Os investimentos emergentes resolvem um desafio provido pelo cliente, aplicam um novo modelo de negócio à matriz, desenvolvem um setor ou subsetor adjacente para criar sinergias previsíveis que, no entanto, não fazem parte do negócio atual. As corporações podem patrocinar empresas porque elas são capazes de se mover mais rápido, iterar e criar soluções de forma mais rápida e barata do que as unidades internas de P&D. Algumas corporações investem em soluções emergentes fora de seu próprio foco de negócios.

A Diageo Technology Ventures, por exemplo, busca investimentos em tecnologias que possam melhorar a experiência do usuário. “Não olhamos para o investimento do ponto de vista tecnológico: não estamos interessados em tecnologia apenas pela tecnologia porque não somos uma empresa de tecnologia. Não estamos motivados a adquirir”, diz Venky Balakrishnan, que dirige o fundo.

“Eu terei feito bem o meu trabalho se a BMW adquirir uma empresa de portfólio.” Dr. Ulrich Quay - BMW i Ventures

Motriz

O motriz categoriza os investimentos com foco no futuro, mas que atendem às necessidades estratégicas. Uma matriz pode julgar que pode acelerar a velocidade de entrada no mercado acessando a inovação externa.

“Buscamos produtos, mas também inovações em modelos de negócios, porque o mundo está se movendo em um ritmo sem precedentes”, diz o gerente de fundos de uma empresa líder em produtos de consumo. “Nós seremos interrompidos. Isso é o que vai acontecer. Trata-se de nos mantermos relevantes. Nós rastejamos. Não nos movemos rápido o suficiente. Somos muito corporativos.”

Experimental

Os investimentos experimentais são pilotos baseados em laboratório muito especulativos que testam a capacidade de se encontrar ideias completamente novas. As startups tendem a estar em um estágio muito inicial e muitas matrizes de corporate venture investem por meio de uma aceleradora ou incubadora, fazendo muitas pequenas apostas em um ambiente de alta taxa de insucesso. Nem todos os fundos de corporate venture fazem esses pequenos investimentos iniciais, mas eles podem compensar.

 “Nenhum dos bancos estava falando sobre blockchain no início de 2014, mas decidimos experimentar criptomoedas para aprender sobre toda essa tecnologia”, diz Debra Brackeen, da Citi Ventures, “e rapidamente percebemos que a tecnologia era transformadora. Aumentamos nossa exploração no final de 2014 e construímos uma rede de parceiros em 2015. Em um período de tempo relativamente curto, conseguimos acelerar rapidamente a compreensão da empresa sobre os riscos e oportunidades. Nossos esforços tiveram um efeito de estilingue.”

O grau em que o venture está alinhado aos negócios atuais da matriz ditará o grau de integração do investimento com as unidades de negócios e a direção do relacionamento à medida que a empresa do portfólio cresce e amadurece. Para alguns braços de venture, a aquisição pela controladora é um resultado desejado.

 “Eu terei feito bem o meu trabalho se a BMW adquirir uma empresa de portfólio”, diz o Dr. Ulrich Quay da BMW i Ventures. “Isso significa identificar e dar à BMW acesso antecipado a um investimento potencialmente grande e, ao fazê-lo, criar valor real para nossa empresa. Não exigimos que as empresas do portfólio nos tenham como primeira opção, mas como temos um bom relacionamento com elas, elas sempre vêm até nós primeiro.”

O corporate venturing é uma maneira de semear um pipeline de fusões e aquisições, adquirir talentos ou acelerar o crescimento em mercados ou subsetores adjacentes, mas nem todos estão confortáveis com a dupla lealdade que os gestores de fundos precisam ter.

“Não é saudável usar dois chapéus porque pode haver conflitos de interesse”, diz Urs Cete, da Bertelsmann Digital Media Investments. “Gestores de investimento com M&A em mente querem que uma startup se desenvolva de forma diferente dos gestores de investimento orientados à saída. Como atuo no melhor interesse da startup, estamos limitando ou, em alguns casos, encerrando o fluxo de informações caso a Bertelsmann seja uma licitante para uma das empresas do nosso portfólio.”

Outros fundos de venture estão estrategicamente posicionados para operar de forma muito independente de suas matrizes e alguns desmembram-se inteiramente.

Antes de janeiro de 2011, a Sapphire Ventures (SAP Ventures na época) fazia investimentos no balanço patrimonial para sua controladora, a SAP. “Mas se você quer parecer, andar e falar como empresário de venture do Vale do Silício”, diz Elizabeth “Beezer” Clarkson, da Sapphire Ventures, “então você deve ser incentivado e julgado pelos mesmos critérios”. A Sapphire Ventures investiu em mais de 135 empresas nos cinco continentes.

Em janeiro de 2011, a Sapphire Ventures saiu da SAP e desde então opera de forma totalmente independente. Embora a SAP continue sendo seu único LP, a SAP não faz parte do comitê de investimentos da Sapphire e não orienta as decisões de investimento. Na verdade, o Fundo de Crescimento da Sapphire Venture faz investimentos tanto na empresa quanto nos espaços de consumo.

Clarkson levanta um ponto interessante sobre os gestores de fundos que dirigem fundos corporativos e aqueles em ventures independentes. Embora um elemento de “liderança” às vezes faça parte da remuneração de um chefe de CVC, raramente é uma proporção significativa. Os gerentes de CVC são funcionários corporativos com salários e benefícios que refletem os de outros colegas seniores; Os gestores de fundos de VC vivem ou morrem (financeiramente) pelo desempenho financeiro de sua carteira de investimentos. Os retornos financeiros são a frente e o centro do venture capital; enquanto eles são secundários para o corporate venture.

A abordagem de cada empresa ao seu fundo de venture irá variar de acordo com suas necessidades estratégicas. As empresas controladoras não veem mais o investimento de risco como uma extensão - ou proteção contra - suas atividades internas de P&D. Todos concordam que é uma forma de construir um canal para o ecossistema do novo; acelerar a transferência de conhecimento em setores excepcionalmente dinâmicos; para entender melhor como o comportamento do consumidor está mudando.

Para alguns, isso significa coinvestir com um grupo seleto de empresas independentes de venture capital que já estão conectadas ao ecossistema e aptas a selecionar os vencedores do futuro entre as muitas centenas de milhares de startups. Para outros, significa fazer investimentos estratégicos em setores fora do seu. Para todos, o corporate venture é um investimento em forças desconhecidas, porém dinâmicas, que estão remodelando setores empresariais inteiros e os mercados que eles atendem.

Esses investimentos, quando administrados de forma eficaz, podem ajudar os líderes da empresa a identificar novas oportunidades de crescimento; novas maneiras de encontrar e animar seus clientes; novas maneiras de transformar um negócio antigo para que ele se ajuste ao futuro.

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Capítulo 4

Equilibrando as necessidades atuais e futuras

O corporate venture é quase sempre um investimento em necessidades futuras – sejam novos mercados, novos modelos de negócios, novas oportunidades do setor ou novos produtos. 

 “Muitas empresas querem mudar para uma nova cultura de inovação e empreendedorismo, mas há uma razão para que as empresas estabelecidas se estabeleçam”, argumenta John Kao. “Elas dominaram muitas habilidades: gerenciar a complexidade; gerir recursos; atrair talentos. Estas habilidades são necessárias para os negócios de hoje, mas os líderes precisam entender que estão realmente gerenciando duas agendas e seu trabalho é decidir entre elas.”

O corporate venture é quase sempre um investimento em necessidades futuras – sejam novos mercados, novos modelos de negócios, novas oportunidades do setor ou novos produtos. Cada um desses pequenos estudos de caso mostra como diferentes empresas abordam esse ato de equilíbrio.

Cintrifuse

A Cintrifuse conecta e apoia aceleradoras e incubadoras com dez empresas da Fortune 500, instituições acadêmicas e outras empresas de Cincinnati. Também atua como um hub para startups que realizam a missão de estimular a inovação na região. Os investidores do fundo de US$ 57 milhões incluem Procter & Gamble, Western & Southern, Cincinnati Children's Hospital, Duke Energy e University of Cincinnati. O fundo investe em fundos em estágio inicial, além de fazer investimentos diretos. Além disso, investiu em 11 fundos de venture nos EUA.

“Tratamos de conexões estratégicas, e é por isso que o chamamos de ‘fundo sindicalizado’”, diz Tim Schigel, gerente de fundos da Cintrifuse. “Não somos um fundo de fundos.”

Samsung

 “Quando você faz uma televisão, tudo tem que estar perfeito”, diz Kai Bond, que lidera o programa de aceleração da Samsung. “Não há espaço para erros quando você faz uma peça de hardware. Mas o software é diferente. Você provavelmente vai falhar na primeira vez. Você vai implantar rapidamente.”

A Samsung investe em seu acelerador, um fundo de venture, parcerias de joint venture e possui 40 centros internos de P&D em todo o mundo. Enquanto algumas empresas passam do acelerador para o fundo de venture da Samsung e, de fato, para uma eventual aquisição, cada um desses estágios é gerenciado de forma independente. Não há graduação ou vínculo formal. As empresas do portfólio de Bond normalmente gastam de seis a 18 meses com financiamento na faixa de US$ 200.000 a US$ 500.000.

 “Estamos falando sobre a capacidade de falhar rapidamente e quebrar coisas”, diz Bond. “O desafio interno é que haja um foco correto na qualidade do produto que sai pela porta.”

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“Estamos falando sobre a capacidade de falhar rapidamente e quebrar coisas.” Kai Bond - Samsung Ventures

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Kai Bond abriu uma empresa dentro do acelerador da Samsung - um aplicativo de Smart TV chamado Pixie - o vendeu para a Samsung e o viu evoluir para o Samsung Extra, incorporado em todas as Samsung Smart TV. “Estávamos alcançando alguns milhares. Agora estamos alcançando dezenas de milhões”, diz ele. "Certamente não poderíamos ter feito isso sem a distribuição e experiência da equipe de TV da Samsung."

O foco estratégico de Bond está no software que “cria a experiência certa para o usuário final”. Ele não quer que as empresas nas quais investiu se concentrem na construção de uma solução – isso seria muito limitante. Ele fez seis investimentos em realidade virtual (VR) e acredita que a Samsung oferece a melhor experiência de usuário de todos os seus concorrentes como resultado. Outros focos de investimento são a Internet das Coisas e os wearables.

Além das finanças, a Samsung oferece a seus empresários ajuda com todos aqueles “componentes que o distraem de sua missão principal” – contabilidade, finanças, folha de pagamento – e, criticamente, espaço físico. O acelerador ocupa um prédio pré-guerra na Rua 26 e Broadway em Nova York. “Você precisa manter os recursos abundantes, mas também os quer com fome”, diz ele.

Bond vê o investimento corporativo em inovação como muitos veem as finanças pessoais. “Você deveria ter alguns títulos, algum dinheiro, algumas ações. As empresas também precisam diversificar seus portfólios quando se trata de inovação.”

Diageo

A Diageo, empresa de bebidas premium, cujas marcas incluem Johnnie Walker, Smirnoff, Tanqueray e Guinness, é uma empresa da Fortune 2000 com uma capitalização de mercado de US$ 71 bilhões (maio de 2015).

A abordagem do venture é canalizada em duas vertentes: uma investe na indústria de bebidas espirituosas (em startups artesanais como a Starward, uma fabricante australiana de uísque de malte); a outra em tecnologia por meio da Diageo Technology Ventures.

Venky Balakrishnan, que dirige o fundo, diz: “Nossa atividade de empreendimentos tecnológicos é garantir que permaneçamos na vanguarda de todas as tecnologias disruptivas que se desenrolam à nossa frente”. Os investimentos variam de “cheques pequenos” a “participações de dois dígitos em milhões de dólares”. Alguns envolvem um “nível leve de envolvimento”, enquanto outros são gerenciados de perto.

 “Nossa P&D – e isso é verdade para a maioria das empresas – está fortemente focada nos produtos que fabricamos e nos negócios em que atuamos”, diz Balakrishnan. “É extremamente útil e importante, mas é uma parte de como respondemos a disrupções muito maiores que acontecem em todo o mundo. Nosso venture é complementar: não compete.”

Todos os investimentos estão focados na solução de um desafio de negócios; “a unidade de negócios tem uma parte enorme no jogo, mesmo que o resultado não seja predeterminado.” A Diageo analisa as jogadas nas compras online, a experiência do usuário e “qualquer coisa que remova o atrito de todas as etapas da jornada de descoberta”.

 “A resposta para o paradoxo da inovação - como trazer aquela inovação da borda para dentro do nosso negócio - é uma pergunta de um milhão de dólares. Perguntamos isso todos os dias”, diz.

Caterpillar Ventures

A Caterpillar é uma fabricante global com sede nos EUA de equipamentos de construção e mineração, motores, turbinas e serviços relacionados. A empresa tem suas raízes na Califórnia na década de 1920: seus tratores ergueram o letreiro original de Hollywood.

O modelo da Caterpillar Ventures é sempre co-investir, nunca liderar e nunca ocupar um lugar no conselho. O braço do corporate venture é um investidor financeiro, mas apoia as empresas do portfólio por meio de uma parceria com unidades de negócios para conectá-las à matriz, “para ajudar os caras a ter sucesso”, diz Michael Young, da Caterpillar Ventures. Os investimentos estão na faixa de US$ 500.000 a US$ 5 milhões e sempre em rodadas iniciais.

 “Quero saber sobre coisas que não sei”, diz Young, que ingressou na Caterpillar vindo da Dell Ventures. Seu foco de investimento está em startups em impressão 3D, robótica, análise, digital e energia. “Estamos muito ligados à comunidade de venture capital no Vale do Silício”, diz ele.

Qualquer retorno financeiro sobre o investimento no horizonte de seis ou sete anos é bom, mas o retorno real é este: “as unidades de negócios querem saber o que está acontecendo. Podemos ligá-las à inovação na borda.”

A Caterpillar não exerce direitos de preferência nas empresas em que investiu. “Se realmente queremos que um negócio seja proprietário, devemos comprá-lo – isso não é um acordo de venture”, diz Young.

IBM

O IBM Venture Group foi formado em 2000. Em termos de grupos de corporate venture, a IBM foi uma das pioneiras. O grupo de empreendimentos da IBM faz parte do Corporate Development, a parte da IBM responsável por sua atividade de M&A. Isso formaliza o que tem sido um resultado claro da abordagem de venture da IBM - desde 2000, metade das aquisições da IBM foram empresas apoiadas por venture.

“Identificamos desde o início que o valor que obteríamos da comunidade de startups seria mais insights estratégicos do que retornos financeiros. Para uma empresa de quase US$ 100 bilhões, pode ser difícil movimentar a agulha financeira”, diz Wendy Lung, sócia do Venture Capital Group da IBM.

A IBM lançou um programa mundial, IBM Global Entrepreneur, que visa empreendedores em estágio inicial com receita inferior a US$ 5 milhões. O programa oferece orientação, US$ 10.000 por mês por um ano de IBM Cloud Credit e apresentações para empresas de VC que podem ajudá-los a crescer. Até o momento, US$ 180 milhões de venture capital foram para os participantes do programa.

“Através de nossas conexões de venture, podemos identificar grandes startups inovadoras que se tornam parceiras de negócios da IBM e complementam nossas soluções ou se tornam parte de nosso pipeline de aquisições”, diz Lung. “Ao se tornar um parceiro de negócios da IBM e completar nosso portfólio de soluções, nós também construímos um ecossistema em torno das plataformas. Watson, nossa plataforma de computação cognitiva, é um desses focos. Construímos comunidades em torno de nossa nuvem, nossa plataforma Bluemix e plataforma de ecommerce”, diz ela.

A inovação interna da IBM é gerenciada por meio de 12 laboratórios de pesquisa, conectados em rede “para compartilhar conhecimento e recursos”, diz Lung. “Nosso foco é na inovação externa.”

Para as empresas investidas, elas não apenas obtêm acesso às tecnologias e plataformas da IBM, mas também à sua rede estendida de clientes da Fortune 500.

“Uma empresa do portfólio está operando na área de negócios móveis”, diz Lung. “Eu fiz com que eles falassem com nosso CIO, que tem que gerenciar mais de 400.000 funcionários e seus dispositivos. A experiência operacional pode ser de grande valor para uma empresa iniciante.”

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Capítulo 5

Fim?

Seis lições de corporate venture para empresas maduras.

Lições que todas as empresas maduras podem aprender com o corporate venture:

1. Pense como um designer. Foco no consumidor: As ruínas de corporações gigantes são uma prova dos perigos de se concentrar exclusivamente em seus concorrentes imediatos. À medida que a inovação possibilitada pela tecnologia dissolve as barreiras entre os setores e começa a revolucionar toda a indústria vertical, mudar o comportamento do consumidor é um bom foco para se ter. Designers fazem isso instintivamente. Aprenda com eles.
2. Pense em si mesmo como uma pessoa desafiadora, não um líder de mercado: a sua estagnação é a maior ameaça ao domínio do mercado. Concentrando-se incansavelmente na conquista de novos mercados, na busca de novas oportunidades de crescimento e no desenvolvimento de uma mentalidade insurgente, as empresas podem vencer as chances de se tornarem irrelevantes antes dos 50 anos.
3. O aprendizado empírico supera os dados – o choque do novo: “Uma coisa é dizer a você que as empresas de serviços profissionais serão diferentes no futuro”, diz o professor Dushnitsky. “Outra coisa é levar você fisicamente ao Vale do Silício, colocar você na frente de dez startups, todas recebendo mais de US$ 150 milhões de investimentos de alguns dos melhores fundos do mundo, todas com clientes pagantes, fazendo o que você vem fazendo há cem anos, mas com um modelo de negócios diferente.”
4. Experimente: reconheça o valor de um laboratório de ideias isolado do seu negócio atual, cuja função é questionar, ser rápido, iterar com frequência e trazer o exterior para dentro. Crie canais robustos para trazer esse pensamento não ortodoxo de volta à sua organização e aprenda a ouvir os sinais transformadores da caixa de areia. Toda empresa precisa criar uma estratégia de inovação à sua própria imagem – não existe um tamanho único.
5. Rede: À medida que a inovação de código aberto substitui o know-how proprietário, as inovações do futuro dependerão mais de redes de comunidades de código aberto do que de hierarquias verticais. Você precisa de um novo modelo de negócios e novos processos que possam lidar com essa mudança.
6. Equilíbrio: Os líderes devem estar dispostos a fazer o trabalho duro de conciliar agendas muitas vezes contraditórias para chegar a uma abordagem de inovação adequada que eles também devem estar dispostos a mudar e adaptar como um processo de aprendizado. Ser capaz de equilibrar recursos no presente e no futuro é uma arte rara, mas essencial. Em caso de dúvida, coloque mais ênfase no futuro. Como nos ensina o provérbio chinês, a melhor época para plantar uma árvore é vinte anos atrás.

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Se este conteúdo foi relevante para você e despertou interesse em falar mais sobre ele, sinta-se à vontade para refletir junto com nosso Cofundador e CPO da DIWE Eduardo Fonseca.

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