Deixando o culto do empreendedorismo para trás: os intraempreendedores são os verdadeiros impulsionadores da inovação.

O artigo que você vai ler agora foi originalmente escrito por Kevin Dickinson e publicado por Big Think em 27 de outubro de 2021 com o título original: Leaving the cult of entrepreneurship: Intrapreneurs are the true drivers of innovation. A tradução do conteúdo tem o objetivo de fornecer uma visão privilegiada sobre a nova economia, inovação e qual percepção diversos países têm a respeito dos termos e conceitos apresentados. Boa leitura!

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Os intraempreendedores aproveitam o espírito do empreendedorismo para inovar e encontrar significado pessoal no trabalho, mas as organizações precisam celebrar mais seus esforços.

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PRINCIPAIS CONSIDERAÇÕES

• O intraempreendedorismo oferece às pessoas criativas e motivadas a autonomia para ter sucesso e às organizações as inovações de que precisam para prosperar.
• No entanto, a obsessão por empreendedores levou muitos a acharem que iniciar um negócio é o principal meio de garantir uma carreira promissora.
• Para aqueles que não podem assumir os riscos financeiros e pessoais associados ao empreendedorismo, tornar-se um intraempreendedor pode ser um caminho intermediário atraente.

Somos obcecados pelo ícone do empreendedor. Nos EUA, Oprah Winfrey, Jeff Bezos, Bill Gates e Jack Dorsey foram deificados ao lado de generais e Jesus. Suas histórias de vida tornaram-se escrituras. Sua mensagem se traduz em um evangelho do empreendedorismo, que proclama que começar um negócio é o caminho, a verdade e a boa vida.

Esse sistema de crenças não está limitado às culturas ocidentais – embora assuma formas diferentes no exterior. Em seu relatório de 2018-19, o Global Entrepreneurship Monitor descobriu que adultos em todo o mundo viam o empreendedorismo como uma boa escolha de carreira e um indicador de alto status social. Desde então, a pandemia de coronavírus fortaleceu essas crenças. Alguns até preveem que o mundo pós-pandemia será uma era de ouro para aspirantes a empreendedores.

Para não dizer que há algo de errado com isso, a automotivação, o desejo de assumir o controle da carreira e buscar o sucesso pessoal, é uma característica admirável. E, embora talvez com narrativas exageradas para o brilho das relações públicas, as biografias dos empreendedores podem inspirar outras pessoas a perseverar, se atualizar e aprimorar suas habilidades.

Como acontece com qualquer obsessão, no entanto, esta tem um lado sombrio: uma sensação dogmática de que iniciar um negócio é o melhor caminho para uma carreira gratificante. Essa mentalidade é uma armadilha. Enquanto muitos desejam se tornar empreendedores, muitos não deveriam. As pessoas podem ter ideias inovadoras, mas não ter paixão pelo lado dos negócios. Podem ter uma visão estratégica, mas não podem dar o salto de fé financeira que todo empresário deve dar de forma responsável.

Felizmente, não se trata de uma proposta de tudo ou nada. Há um caminho intermediário que pode levar a uma carreira gratificante. A do intraempreendedor.

Intraempreendedores e o espírito empreendedor

A palavra intraempreendedor foi cunhada no final dos anos 70 para descrever funcionários que agem como empreendedores dentro de uma organização estabelecida. Por meio do que a estrategista de marketing Dorie Clark chama de “empreendimentos paralelos empresariais”, os intraempreendedores desenvolvem soluções, processos ou produtos originais. Eles podem então vender suas ideias para os superiores, usar essas inovações para motivar a mudança e até mesmo transformar setores inteiros.

O espírito empreendedor é o mesmo, mas sua posição dentro de uma organização compensa os riscos de iniciar um novo negócio.

Em uma entrevista para o Big Think+, a builder capitalist Nathalie Molina Niño questionou o mandamento corporativo de “falhe rápido, aprenda mais rápido”. Este preceito pode ser devastador para muitos aspirantes a empreendedores:

 “Essa ideia de falhar rápido e colocar tudo em risco, seja sua empresa ou seu trabalho, e pensar que você vai se sair bem, que você pode simplesmente começar de novo, descobrir e fazer melhor da próxima vez”, disse ela. “[Mas] não há próxima vez quando falência significa que você perde absolutamente tudo. Não há próxima vez quando você não tem membros da família que possam lhe emprestar dinheiro. Não há próxima vez quando você não tem esse tipo de rede de segurança e fundos fiduciários e 401(k)s (tipo de plano de aposentadoria patrocinado pelo empregador). E adivinha? A maioria das pessoas não tem essas coisas.”

E esse é apenas um dos perigos. Para ter sucesso, os empreendedores também precisam enfrentar a concorrência, as convulsões do mercado e a manutenção de sua marca pessoal. Não é de admirar, então, que a taxa de insucesso das start-ups seja tão alta – começando em 20% no primeiro ano e subindo lentamente a cada ano até atingir um pico impressionante de 90%.

Para muitas pessoas de mentalidade inovadora, tornar-se um intraempreendedor pode não ser apenas um caminho de carreira responsável, que ainda oferece uma sensação de controle, satisfação e ambição. Pode ser a melhor opção.

Em seu livro Driving Innovation from Within, o consultor de inovação Kaihan Krippendorff argumenta que a verdadeira inovação não se origina com dissidentes solitários abraçando a tradição e vencendo. Vem da colaboração de instituições e funcionários. Ele cita o e-mail, os telefones celulares e a internet como subprodutos de tais colaborações.

 “Esse caminho de inovação autodirigida e gerada por funcionários tem sido historicamente muito mais prevalente do que entendíamos. De fato, as ideias inovadoras dos funcionários fizeram mais para moldar a sociedade do que as dos empreendedores”, escreve ele.

Ampliando os limites

Enquanto a cultura pop está repleta de histórias de empreendedores que ficaram ricos, os sucessos dos intraempreendedores geralmente não são reconhecidos.

“Mesmo pessoas que são aclamadas como grandes inovadores, como Steve Jobs, na verdade não inventaram muita coisa – mas tinham a visão e as habilidades de marketing para tornar as ideias existentes mais atraentes e fazer outras pessoas quererem comprá-las”, escreve Tomas Chamorro-Premuzic, CIO da ManpowerGroup. A enxurrada de engenheiros e designers da Apple cujos nomes aparecem nas patentes da empresa confirma isso.

Depois, há Ken Kutaragi, pai do Sony PlayStation e intraempreendedor de livros didáticos. Por mais estranho que possa parecer hoje, a Sony Corporation não tinha interesse em videogames. A empresa os considerava uma moda infantil. Mas através de suas conexões na Nintendo, Kutaragi começou a assumir projetos paralelos de jogos: primeiro um chip de som para o Super Nintendo e depois um complemento de sistema baseado em disco para o console.

Mais tarde, a Nintendo acabou com esse projeto de complemento, mas Kutaragi convenceu Norio Ohga, então CEO da Sony Corporation, a adotar o projeto e desenvolver o sistema de forma independente. E o PlayStation nasceu.

O que é interessante na história de Kutaragi é que ele representa um único elo em uma cadeia de intraempreendedores que construíram a moderna indústria de videogames.

Os primeiros gabinetes de videogame eram recriações comerciais de projetos paralelos desenvolvidos por engenheiros, estudantes e técnicos universitários. No final dos anos 60, Ralph Baer trabalhava para a Sanders Associates quando desenvolveu o “Brown Box”, um protótipo que mais tarde se tornaria o Magnavox Odyssey, o primeiro sistema de videogame doméstico. Uma empresa de brinquedos chamada Nintendo mais tarde licenciaria o Odyssey para venda no Japão, e seus intraempreendedores começariam a inovar no conceito. Esses engenheiros incluíam Gunpei Yokoi, pai do Game Boy (presente de Deus para famílias que viajavam, antes dos smartphones).

Kutaragi se tornaria o CEO da Sony Interactive Entertainment e presidiria o desenvolvimento do PlayStation 2, o console de videogame mais vendido até hoje. E foi o exemplo dele que levou quatro intraempreendedores da Microsoft a imaginar e defender o Xbox.

Hoje, a indústria de videogames vale bilhões de dólares e, na América do Norte, superou as indústrias de cinema e música combinadas em receita.

Indolência intraempreendedora na Kodak

Como sempre, o caminho intermediário vem com vantagens e desvantagens. Os intraempreendedores podem ser bem recompensados por seus esforços – veja as promoções de Kutaragi na Sony – mas eles compartilham o ganho inesperado de seus esforços com sua organização. E embora haja menos riscos, nenhuma estratégia de carreira pode reduzir o número a zero. Os intraempreendedores podem ter que sacrificar suas horas de folga para trabalhar em projetos de estimação ou colocar sua reputação em risco dentro da organização. Eles também precisam vender suas ideias, o que é um grande pedido em organizações onde os superiores sofrem de pensamento congelado.

Vendo por outro lado, as organizações assumem os riscos associados à inovação e à introdução de novas ideias no mercado. É verdade que eles estão mais bem equipados para enfrentar falhas ocasionais e aprender com seus erros. Tais contratempos, no entanto, cobram seu preço.

Ainda assim, os riscos de não cultivar intraempreendedores dentro de uma organização podem ser ainda mais perigosos.

Considere o exemplo da Kodak. A Kodak dominou o mercado de fotografia durante o século 20, mas hoje não é mais um player. Do lado de fora, pode parecer que a revolução digital pegou a empresa de surpresa. Incapazes de pivotar, eles foram varridos por aquelas bugigangas e engenhocas sem filme.

Não é bem o caso.

Em uma história surpreendentemente semelhante à de Kutaragi, um engenheiro da Kodak chamado Steven Sasson viu a promessa das câmeras digitais. Na verdade, ele inventou a primeira em 1975. Mas não havia Ohga na Kodak para administrar a invenção de Sasson, e os superiores a viam como uma distração para seu modelo de negócios – um investimento desnecessário, dado o monopólio virtual da Kodak no mercado de fotografia.

 “Eles estavam convencidos de que ninguém jamais iria querer ver suas fotos em um aparelho de televisão”, disse Sasson ao the New York Times. “A impressão de fotos está conosco há mais de 100 anos, ninguém estava reclamando das impressões, elas eram muito baratas, então por que alguém iria querer ver sua foto em um aparelho de televisão?”

Fomentando intraempreendedores em casa 

O caminho intraempreendedor só é acessível se as organizações estiverem dispostas a cultivá-lo. A essa altura, as vantagens financeiras já devem ser óbvias. Ao financiar o produto, a política ou o aplicativo de um intraempreendedor, a organização compartilha qualquer lucro potencial e, como o intraempreendedor já é um funcionário, a despesa com a inovação será provavelmente muito menor do que se a empresa tivesse que buscá-la em outro lugar.

Talvez uma das razões pelas quais mais organizações não cultivem esse espírito seja o medo de perder funcionários que atuaram sozinhos. Mas pesquisas sugerem que tal preocupação é infundada.

Uma pesquisa da Deloitte descobriu que os millennials são mais leais quando se sentem no controle de sua carreira e suas organizações apoiam suas ambições de liderança. Os entrevistados também favoreceram os empregadores que demonstraram um forte senso de propósito além do sucesso financeiro e a criação de significado no trabalho. E um estudo da Universidade de Birmingham mostrou uma correlação positiva entre autonomia e satisfação no trabalho.

Em suma, os funcionários de hoje buscam carreiras pró-sociais, significativas e inovadoras com senso de autonomia. É simplesmente a percepção popular de que o empreendedorismo é o único lugar no qual esse tipo de trabalho pode ser encontrado de forma confiável. Se as organizações quiserem aproveitar essa fonte de talentos, elas precisam oferecer oportunidades para que seus funcionários desenvolvam suas capacidades dentro de uma cultura de aprendizado imersivo. Elas precisam pavimentar o caminho para os intraempreendedores.

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