Como pensar a gestão de mudanças corporativas para um mundo VUCA

O artigo que você vai ler agora foi originalmente escrito por Steve Blank, publicado por Innovate Strategy, na data de 26 de abril de 2021 e tem o título original: The Risk Of Becoming Too Steeped In Any One Framework Is You Start To Be “Subject” To That Framework, You Can Only Look Through Its Lens, Not At The Lens.

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O risco de ficar muito imerso em framework é que você começa a ficar “sujeito” a essa forma de trabalho, você só pode olhar através de suas lentes, não para as lentes. Eu recomendo tentar manter vários frameworks em sua mente simultaneamente para manter a flexibilidade.

Mudança é uma palavra que está ligada a um amplo espectro de emoções. Você pode abraçar ou resistir à mudança ou a palavra simplesmente faz você se encolher. Você pode ver a necessidade de mudança em sua organização ou pode até ser encarregado de um projeto específico relacionado à mudança - convido você a dar um passo para trás e pensar em sua própria perspectiva sobre mudança:

• Como você vê a mudança e como isso está afetando seu trabalho? 
• Como sua perspectiva pessoal sobre mudança difere da perspectiva de sua organização? 
• Quais são os benefícios e as deficiências de diferentes perspectivas?

A má reputação da mudança está ligada à sua história e à ascensão da gestão da mudança nas décadas de 1990 e 2000. Vamos dar uma breve (e incompleta) olhada nos primórdios da gestão de mudanças.

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1. A Invenção da Gestão de Mudanças

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Curiosamente, muitos modelos de gestão de mudanças são derivados de estudos de luto. Consultores de gestão observaram que funcionários em reestruturação organizacional apresentavam emoções e comportamentos semelhantes a pessoas que foram diagnosticadas com uma doença terminal.

Em 1982, foi um consultor da McKinsey & Company que publicou um modelo de gestão de mudanças na revista Human Resource Management. Essa publicação foi o ponto de partida de uma nova indústria - permitindo que os consultores de gestão renomeassem seus serviços de engenharia para gestão de mudanças.

Ao longo dos anos seguintes, a academia aderiu a essa tendência e vários modelos de gestão de mudanças foram desenvolvidos - agregando uma base científica e legitimação a uma indústria em crescimento.

Os modelos de mudança desenvolvidos nos anos 80 e 90 seguiram o paradigma de gestão dominante, que pode ser caracterizado como voltado para a engenharia, orientado para o processo e focado no objetivo. Nota: O termo “Gestão de Recursos Humanos” é um bom exemplo.

Modelos populares e conhecidos de gestão de mudanças e são:

• O Processo de 8 passos de John Kotter,
• O Prosci ADKAR® Model,
• A Fundação e Modelo de Gestão da Mudança,
• Descongelar - Mover - Congelar,
• O ciclo Plan-Do-Check-Act, e muitos outros. 

A maioria dos modelos de mudança daquela época é caracterizada por um processo sequencial e repetível para induzir e gerenciar um período de transição como forma de alcançar um estado futuro melhorado de relativa estabilidade.

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Benefícios

• Fornece modelos passo a passo fáceis de seguir para gerenciar mudanças
• A gestão da mudança é um conceito empoderador, nos faz sentir no controle
• Um extenso kit de ferramentas de gerenciamento de mudanças, métodos e certificações fornecem orientação e evocam uma sensação de mestria
• A gestão de mudanças fala uma linguagem com a qual muitos executivos podem se conectar

Deficiências

• A perspectiva mecânica e linear simplifica demais a complexidade inerente da mudança, negligencia relacionamentos complexos e efeitos de segunda ordem
• A distinção entre pessoas que impulsionam ou induzem mudanças (agentes de mudança) e pessoas que são meros receptores das mudanças carece de justificativa 
• A noção de até que ponto é possível controlar e gerenciar a mudança é superestimada e conectada à falácia cientificamente comprovada da ilusão de controle
• Muita ênfase nas ferramentas e métodos da gestão de mudanças impede que se visualize o quadro maior

A gestão de mudanças tradicional tem um problema, simplesmente não funciona tão bem na prática. Como a Harvard Business Review e os inventores da gestão de mudanças McKinsey & Company apontam agora, cerca de 70% de todos os projetos de mudança falham. Como isso é possível com essa riqueza de conhecimento, institutos dedicados, pesquisa científica e milhares de livros sobre gestão de mudanças à venda apenas na Amazon?

Talvez o paradigma de gestão que era popular na época tenha distorcido nossa perspectiva sobre mudanças. Vejamos um paradigma que corresponde ao atual zeitgeist de gestão e recebe cada vez mais atenção nas organizações.

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2. A Ascensão do Mundo VUCA

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VUCA é um acrônimo usado pela primeira vez em 1987 pelo U.S. Army War College para descrever o mundo cada vez mais volátil (Volatile), incerto (Uncertain), complexo (Complex) e ambíguo (Ambiguous) percebido como resultado do fim da Guerra Fria. Em essência, o VUCA torna mais difícil fazer previsões sobre o futuro; a mudança não é apenas sempre presente, sua magnitude e impacto também não são lineares. Esta é uma má notícia, pois os humanos não são muito bons em lidar com efeitos não lineares.

Embora VUCA seja um conceito recente, a ideia de nosso mundo estar em constante mudança não é nova - na verdade, é uma sabedoria antiga refletida em muitas culturas ao redor do mundo (por exemplo, budismo, hinduísmo etc.). É mais provável que a industrialização do mundo no século passado tenha nos feito acreditar que temos controle total sobre nosso ambiente (veja a ilusão de controle). Aceitar a mudança como algo sempre presente, não linear e imprevisível significa que ela não pode ser gerenciada diretamente usando processos de gerenciamento linear.

Então algo mudou 😉, inventamos uma tecnologia não linear, conectada e complexa: a tecnologia digital, e posteriormente nasceu a internet, caracterizada por efeitos exponenciais e de rede. Portanto, faz todo o sentido que tenha sido um grupo de desenvolvedores de software que declarou um manifesto de agilidade na década de 1990 para melhor responder às mudanças de requisitos e novos insights obtidos no processo de design.

Hoje, os princípios de agilidade estão sendo aplicados muito além de sua origem no desenvolvimento de software - organizações inteiras desejam se tornar mais ágeis e se afastar do gerenciamento de cima para baixo e da tomada de decisões hierárquicas.

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Benefícios

• Uma perspectiva mais humilde sobre mudanças, reconhecendo que não temos tanto controle
• Uma compreensão complexa, sistêmica e inter-relacionada da mudança
• Um extenso kit de ferramentas ágeis, métodos e certificações fornecem orientação e evocam uma sensação de domínio
• Uma abordagem rápida e iterativa que integra planejamento e execução (na gestão tradicional de mudanças, planejamento e execução são separados)

Deficiências

• Ser recipiente de mudanças negligencia nossa capacidade humana de criar significado e moldar nosso mundo
• A capacidade de resposta é reativa, carece de motivação, direção e propósito
• Muita ênfase em framework, ferramentas, métodos e certificados
• Não está claro se e como os princípios de agilidade que foram feitos para o desenvolvimento de software se aplicam a sistemas humanos complexos - organizações

Como podemos ver, a história se repete. O que começou com alguns nerds de TI afirmando alguns princípios básicos foi monetizado com cursos de treinamento, certificados, métodos e ferramentas e se transformou em uma indústria ágil completa.

Uma grande deficiência do paradigma VUCA e das abordagens de agilidade associadas é que ele responde a mudanças, mas não as impulsiona ativamente. Ser ágil significa ser capaz de se adaptar a um ambiente em mudança. Embora essa seja uma habilidade valiosa, especialmente para organizações lentas, não é suficiente, pois carece de direção, estratégia e propósito.

Vejamos um terceiro paradigma de mudança.

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3. Crescimento e Desenvolvimento

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Crescimento e desenvolvimento é um paradigma muito popular para mudança, pois se conecta profundamente com nossas necessidades e desejos humanos e pode ser observado em todos os aspectos da vida. Ao contrário da capacidade de resposta, o crescimento segue uma direção - idealmente para frente, para cima e em velocidade acelerada. Toda a nossa sociedade e economia mundial é baseada no paradigma de crescimento e desenvolvimento (veja como diferenciamos os países desenvolvidos dos em desenvolvimento). Está claro por que o crescimento e desenvolvimento são tão atraentes; as organizações adotam a mudança se ela estiver indo na “direção certa”, elas querem se tornar mais bem-sucedidas, atrair melhores talentos e aumentar sua participação no mercado. Crescimento e desenvolvimento são uma parte tão integral da nossa realidade que considero o paradigma mais difícil de se refletir criticamente.

Crescimento e desenvolvimento são ótimos e talvez até necessários, mas vêm com o preço de nem sempre serem sustentáveis. E não estou falando sobre como estamos explorando nossos ecossistemas em busca de mais. Vamos focar nas organizações e ver como o crescimento e o desenvolvimento surgem; tomemos, por exemplo, líderes seniores atuando como modelos trabalhando mais de 70 horas por semana, ou gerentes tentando ler 50 livros por ano para estimular o crescimento pessoal e o desenvolvimento de carreira. Nada disso é ruim, mas pode não ser sustentável a longo prazo.

Crescimento e desenvolvimento são princípios fundamentais da vida. Mas, e preferimos esquecer isso, a estagnação e o declínio também o são. Todos os seres vivos, sistemas, sociedades e organizações passam por fases de crescimento e desenvolvimento e fases de estagnação e declínio. É melhor reconhecermos e aceitarmos essa dualidade. Assim, e acredito que só assim, poderemos construir organizações que sejam verdadeiramente benéficas para os seres humanos, nossa sociedade e nosso planeta.

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Benefícios

• Uma perspectiva desejável de mudança. Crescimento e desenvolvimento são uma necessidade humana psicológica.
• O paradigma se alinha bem com a forma como construímos nossa sociedade e economia
• Ainda não temos um kit de ferramentas abrangente para mudanças organizacionais sustentáveis, existem conceitos promissores (economia donut e circular, framework pós-crescimento etc.) e seus princípios podem afetar a forma como construímos e administramos organizações no futuro

Deficiências

• Organizações que crescem muito rápido concentram poder e dinheiro, criam monopólios e prejudicam nossa economia 
• Muito foco no desenvolvimento pessoal e auto-otimização pode levar ao esgotamento e diminuição do desempenho 
• Os seres humanos são seres finitos vivendo em um mundo finito, mesmo assim muitos de nós adotamos a crença no crescimento e desenvolvimento ilimitados

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Quais são alguns dos conselhos específicos para gerar mudanças nas organizações? 

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• Não há bala de prata para a mudança organizacional - continue experimentando o que funciona para sua organização
• Desconfie de especialistas em mudança organizacional - ou qualquer um que pense ter encontrado "a solução perfeita" 
• Faça uso da natureza não linear da mudança - pequenas iniciativas podem ter um grande impacto (efeitos de alavancagem). Muito provavelmente você não precisa de programas de mudança caros por toda a empresa
• Olhar para a mudança a partir de uma lente de dualidade significa que sempre há coisas que não mudam - vamos pôr mais ênfase nas coisas boas que queremos manter 
• Use os três paradigmas apresentados para avaliar o paradigma dominante em sua organização - alinhar suas iniciativas de mudança com um deles é a maneira mais fácil de conduzir à mudança, mas nem sempre a melhor. Se você for corajoso e paciente, também poderá trabalhar na mudança de paradigmas em seu departamento ou organização.

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Se este conteúdo foi relevante para você e despertou interesse em falar mais sobre ele, sinta-se à vontade para refletir junto com nosso Cofundador e CPO da DIWE Eduardo Fonseca.

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