Como fazer os programas de inovação corporativa entregarem mais que copos de café na opinião de Steve Blank

O artigo que você vai ler agora foi originalmente escrito por Steve Blank, publicado por Medium, na data de 05 de junho de 2018 e tem o título original: The Innovation Stack: How to make innovation programs deliver more than coffee cups. A tradução do conteúdo tem o objetivo de fornecer uma visão privilegiada sobre a nova economia, inovação e qual percepção diversos países têm a respeito dos termos e conceitos apresentados. Boa leitura!

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Sua organização está repleta de Hackathons, Shark Tanks, Incubadoras e outros programas de inovação, mas nenhum mudou a trajetória de sua empresa/agência?

Nos últimos anos, Pete Newell e eu ajudamos a construir programas de inovação dentro de grandes empresas, nas agências federais de ciências dos EUA e no Departamento de Defesa e Comunidade de Inteligência. Mas só recentemente percebemos por que alguns programas são bem-sucedidos e outros estão falhando.

Depois de fazer profundos mergulhos em várias organizações, agora entendemos por que os inovadores individuais são frustrados e por que o sucesso empresarial requer heroísmo. Também podemos explicar por que as atividades de inovação geraram espetáculos, mas poucos resultados, e por que a inovação em grandes organizações não se parece com startups. Mais importante, agora temos uma ideia melhor de como criar programas de inovação que fornecerão produtos e serviços, não apenas demonstrações.

Partindo do conhecimento da “Innovation Stack” – a hierarquia dos esforços de inovação que surgiram em grandes organizações. A “Stack” consiste em: Inovação Individual, Ferramentas e Atividades de Inovação, Inovação Baseada em Equipe e Inovação Operacional.

Inovação Individual

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A busca por inovação dentro de grandes empresas/agências não é uma invenção do século XXI. Desde que as empresas existem, há pessoas apaixonadas que viram que algo novo, não planejado e não programado, era possível. E lutando contra o status quo do processo, atuação e plano existentes, eles construíram uma demonstração/protótipo e, por meio de esforços heróicos, conseguiram obter uma nova inovação além do objetivo - enviando/implantando uma nova inovação.

Descrevemos seus esforços como “heróicos”, porque todos os procedimentos e processos estabelecidos em uma grande empresa são projetados principalmente para executar e apoiar o modelo de negócios atual. Do ponto de vista de alguém que gerencia uma organização de engenharia, manufatura ou operações, inovações novas, não planejadas e não programadas, são uma distração e um empecilho para os recursos existentes. (A melhor descrição que ouvi é que “inovação irrestrita é um ataque de negação de serviço às capacidades principais.”, ou seja, uma tentativa de tornar os recursos de um sistema indisponíveis para os seus utilizadores por meio de uma sobrecarga de solicitações). Isso porque, até agora, não havíamos cobrado nenhum requisito, rigor ou evidência ao inovador para entender o que seria necessário para integrar, dimensionar e implantar produtos/serviços.

Finalmente, a maioria dos processos de inovação corporativa  afunilam “inovações” em “demo days”” ou “Shark Tanks”, onde enfrentam um comitê de aprovação/financiamento que decide quais ideias de inovação valem a pena perseguir. No entanto, sem nenhum marco mensurável para mostrar evidências da evolução do que a equipe aprendeu sobre a validade do problema, necessidades do cliente, pivotagens, etc., o melhor apresentador e a demonstração mais chamativa geralmente vencem.

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Em algumas empresas e agências governamentais, os inovadores têm até grupos informais, ou seja, uma Aliança de Inovadores, onde podem trocar melhores práticas e soluções alternativas para o sistema. (Pense nisso como o grupo de apoio do inovador). Mas essas atividades de inovação são ad hoc, e os inovadores carecem de autoridade, recursos e processo formal para tornar os programas de inovação parte integrante de seus departamentos ou agências.

Inovadores x Empreendedores

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Existem dois tipos de pessoas que se engajam na inovação de grandes empresas/agências: 

• Inovadores — aqueles que inventam novas tecnologias, produtos, serviços ou processos; 
• Empreendedores — aqueles que descobriram como fazer com que a inovação seja adotada e entregue por meio dos procedimentos e processos existentes da empresa/agência. Embora alguns indivíduos operem como inovadores e empreendedores, qualquer programa de inovação bem-sucedido requer um indivíduo ou uma equipe com pelo menos esses dois conjuntos de habilidades (Mais detalhes podem ser encontrados aqui).

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Ferramentas e Atividades de Inovação

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Ao longo da última década, os inovadores perceberam que precisavam de ferramentas e atividades diferentes das ferramentas tradicionais de gerenciamento de projetos usadas para novas versões de produtos/clientes existentes. Eles adotaram ferramentas e atividades de inovação que, pela primeira vez, ajudam inovadores individuais a descobrir o que construir, para quem construir e como criar protótipos e demonstrações eficazes. 

Alguns exemplos de ferramentas de inovação são Customer Development, Design Thinking, User-Centric Design, Business Model Canvas, Storytelling, etc. As empresas/agências também incorporaram atividades de inovação desenvolvidas para startups como Hackathons, Incubadoras, Kickstarters internos, bem como programas de Inovação Aberta e Marker Spaces que dão aos inovadores individuais um espaço físico e tempo dedicado para construir protótipos e demonstrações. Além disso, empresas e agências criaram Postos Avançados de Inovação (na maioria das vezes localizados no Vale do Silício) para estarem mais próximos de tecnologia relevante e depois investir, fazer parceria ou comprar.

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Essas atividades fazem sentido em um ecossistema de startups (onde 100% da empresa está focada em inovação), mas geram resultados decepcionantes dentro das empresas/agências (quando 98% da organização está focada na execução do modelo de negócio/missão existente). Embora essas ferramentas e atividades educassem os inovadores e gerassem demonstrações e protótipos, faltava-lhes um processo de ponta a ponta focado na entrega/implantação. Portanto, não deve ser surpresa que poucos tenham contribuído para o lucro ou resultado final da empresa (ou para a missão de uma agência).

Uma das ironias dos grupos de ferramentas/atividades é que, em vez de falar sobre os resultados do uso das ferramentas – ou seja, a capacidade de entregar rapidamente novos produtos/serviços que são desejados e necessários – sua paixão os leva a evangelizar os recursos das ferramentas e atividades. Isso significa que a liderança sênior classificou a maioria desses grupos como extensões dos departamentos de treinamento corporativo e os céticos vêem isso como a “mais recente moda”.

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Inovação em equipe

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Em vez de apenas ensinar os inovadores a usar novas ferramentas ou fazer com que eles construíssem demonstrações, reconhecemos que havia a necessidade de um processo que ensinasse todos os componentes de um modelo de negócio/missão (quem são os clientes, qual produto/serviço resolve seu problema , como podemos levá-lo a eles, apoiá-lo, etc.) O próximo passo na educação empreendedora foi ensinar às equipes um processo formal de inovação sobre como reunir evidências que lhes permitam testar se sua ideia é aplicável, desejável e viável. Exemplos de programas de inovação baseados em equipe são o National Science Foundation Innovation Corps (I-Corps @ NSF), para a Intelligence Community I-Corps@ NSA e para o Departamento de Defesa, Hacking for Defense (H4D).

Em contraste com atividades de propósito único como Incubadoras, Hackathons, Kickstarters, etc., esses currículos ensinam o que é preciso para transformar uma ideia em um produto/serviço entregável usando o método científico de teste de hipóteses e experimentação fora do escritório. Esse processo enfatiza ciclos de estudos  rápidos com velocidade, urgência, aceitação do fracasso como aprendizado e métricas de inovação.

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As equipes conversam com mais de 100 beneficiários e partes interessadas, enquanto criam produtos mínimos viáveis para maximizar o aprendizado e a descoberta. Eles saem do programa com uma compreensão profunda de todos os obstáculos e recursos necessários para entregar/implantar um produto.

A boa notícia – I-Corps, Hacking for Defense e outros programas de inovação que se concentram no treinamento de equipes únicas elevaram o nível de inovação. Esses programas ensinaram milhares de equipes de cientistas financiados pelo governo federal, bem como inovadores em empresas, no Departamento de Defesa e na comunidade de inteligência. No entanto, ao longo do tempo, vimos equipes que concluíram esses programas enfrentarem desafios de escala. Mesmo com ótimos produtos mínimos viáveis (MPVs) baseados em evidências, as equipes lutaram para que essas inovações fossem implantadas em escala e na prática. Ou uma equipe que atingiu o product-market fit criando uma arquitetura fora do padrão não conseguiu encontrar uma maneira de mantê-la em escala dentro da matriz.

Após reflexão, identificamos duas causas-raiz. A primeira é a falta de conexão entre as equipes de inovação e sua matriz. As equipes se formam e são ensinadas fora da sede porque a inovação é desconectada de outras atividades. Isso significou que, quando as equipes voltaram para sua organização de origem, descobriram que a execução das prioridades existentes tiveram precedência. Eles voltaram falando uma língua estrangeira (O que é um pivô? Mínimo viável o quê?) para seus colegas e chefes que são recompensados por métricas baseadas em execução. Além disso, como os orçamentos são planejados com anos de antecedência, sua organização não tinha folga para “boas ideias”. Como resultado, não havia como terminar e implantar quaisquer protótipos inovadores que tivessem desenvolvido – mesmo aqueles que foram validados.

A segunda causa-raiz surgiu porque nem as equipes do inovador nem suas organizações tinham autorização, orçamento ou pessoas para construir um processo de inovação de ponta a ponta, que começa com a inovação e um funil de sourcing, até a integração de seus protótipos na produção de engenharia convencional. (veja abaixo e este artigo da HBR sobre o pipeline de inovação.)

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Inovação operacional

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À medida que as organizações passaram de – inovadores individuais trabalhando sozinhos a fim de adotar ferramentas e atividades de inovação, para ensinar equipes sobre inovação baseada em evidências – nossa percepção mais importante foi esta: ter habilidades/ferramentas, e atividades são blocos de construção críticos, mas por si só são insuficientes para construir um programa que produza resultados que importam para a liderança. É somente quando os líderes seniores veem como um processo de inovação pode entregar coisas que importam – em velocidade – que eles agem para mudar os processos e procedimentos que atrapalham.

Acreditamos que o próximo grande passo é fazer com que as equipes e os líderes pensem sobre o processo de inovação de ponta a ponta — ou seja, visualizar todo o fluxo de como e de onde uma ideia é gerada (a fonte) até a implantação (como chega às mãos dos usuários). Então, traçamos um pipeline de inovação canônico. (O artigo da HBR aqui o descreve em detalhes.) Para contextualizar, na figura abaixo, o programa I-Corps descrito anteriormente é a caixa rotulada “Exploração de Soluções/Teste de Hipóteses”. Envolvemos esse processo com todas as partes necessárias para construir e entregar produtos e serviços com velocidade e escala.

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Em segundo lugar, percebemos que enquanto iniciativas individuais ganhavam “prêmios” e Incubadoras e Hackathons ganhavam xícaras de café e pôsteres, a liderança sênior percebeu quando os grupos operacionais transformaram a forma como trabalham a serviço de um produto ou missão crítica. Quando as equipes dos grupos operacionais adotaram o pipeline de inovação, isso teve um impacto imediato na entrega de produtos/serviços com velocidade.

Um grupo operacional pode ser um centro de lucros e perdas corporativas ou qualquer coisa que afete receita, lucro, usuários, participação de mercado, etc. Em uma agência governamental, pode ser algo que permite que um grupo execute a missão de forma mais eficaz ou de uma nova maneira disruptiva. Os grupos operacionais têm visibilidade, credibilidade e, mais importante, relevância direta para a missão.

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Onde estão esses grupos? Em toda grande empresa ou agência existem grupos resolvendo problemas operacionais que percebem que “não podem continuar assim”, e/ou “precisam fazer muito mais coisas”, e/ou “algo mudou e precisam encontrar rapidamente novas formas de fazer negócios”. Esses grupos estão prontos para tentar algo novo. Mais importante, aprendemos que “o algo novo” é enfaticamente não mais ferramentas ou atividades (design thinking, design centrado no usuário, storytelling, hackathons, incubadoras, etc.) porque esses grupos querem uma solução de ponta a ponta, o pipeline de inovação ressoa com os “realizadores” que lideram esses grupos.

No entanto, sem autoridade para realmente fornecer inovação para a liderança sênior, escalar a inovação em toda a empresa/agência significa encontrar um grupo de cada vez – até chegar a um ponto crítico de reconhecimento. É quando a liderança começa a prestar atenção. Nossa experiência até o momento é que grupos de 25 a 150 pessoas, administrados por empreendedores internos com orçamento e autoridade para resolver problemas críticos, são o lugar certo para começar a implementar isso. Encontrar essas pessoas em grandes empresas/agências é um processo repetitivo. Requer um paciente e persistente customer discovery dentro de sua empresa/agência para encontrar esses grupos e entender profundamente suas dores/ganhos e trabalhos a serem feitos.

Lições aprendidas

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— Empresas/agências adaptaram e adotaram ferramentas de inovação de startups

Lean, Design Thinking, Design centrado no usuário, Business Model Canvas, etc.

— Bem como atividades de startups e inovação baseada em equipe

Hackathons, Incubadoras, Kickstarters, I-Corps, FastWorks, etc.

— Por estarem desconectados do modelo principal de negócios/missão, muito poucos conseguiram escalar além de uma demonstração/protótipo

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— Use o Innovation Stack e comece a trabalhar diretamente com os grupos operacionais

Encontre aqueles que percebem que “não podemos continuar assim” e/ou “precisamos fazer muito mais coisas” e/ou “algo mudou, e precisamos encontrar rapidamente novas maneiras de fazer negócios”

— Você entregará coisas que importam em vez de xícaras de café

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Se este conteúdo foi relevante para você e despertou interesse em falar mais sobre ele, sinta-se à vontade para refletir junto com nosso Cofundador e CPO da DIWE Eduardo Fonseca.